| 标题 | 集团公司绩效考核方案范文 |
| 范文 | 集团公司绩效考核方案范文（精选31篇） 集团公司绩效考核方案范文 篇1为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。 1目的 1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。 1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。 2适用范围 本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。 3考核原则 3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。 3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。 3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。 3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。 3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。 4考核组织 4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。 5考核方式 5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。 5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。 5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。 5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。 6考核内容和计分办法 6.1部门绩效考核见附表一。 6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。 6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。 7考核程序 7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。 7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。 7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。 7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。 8考核注意事项 8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。 8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 9考核结果处理 9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。 9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。 9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。 9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。 10考核责任 10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。 10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。 11工资发放 11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。 11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。 11.3部门工资计算方法 部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数=∑部门员工工资 11.4部门负责人工资计算方法 部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数 11.5员工工资计算方法 员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数) ( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 ) 12相关文件 管理人员绩效管理办法 集团公司绩效考核方案范文 篇2一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则; 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况; 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况; 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容 (1)领导能力 (2)部属培育 (3)士气 (4)目标达成 (5)责任感 (6)自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：敬业精神、职业道德 (2) 能：业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知; 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行; 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60% 年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75% 5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。 八、绩效 考核结果的应用 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 集团公司绩效考核方案范文 篇3由于百货公司的行业特点，百货公司员工素质整体偏低，随着百货公司规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。员工流失率相对较高，员工的工作积极性不高等问题就成为了百货公司管理人员的烦心事，如何建立一个科学有效的绩效考核体系就成为了百货公司管理人员关注的焦点。此时，为百货公司设计一个完善的绩效考核体系就迫在眉睫。针对百货公司的问题，建立一个完善的绩效考核体系，百货公司的员工不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，百货公司也可以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，一个科学有效的绩效考核体系对于百货公司是至关重要的。 S百货公司（下文简称S公司）是某跨国大型连锁超市的一家分公司，成立了将近8年。S公司作为“一站式”百货公司，几乎涵盖了所有种类的商品，以全新的购物体验、舒适便捷的购物环境赢得了良好的声誉。凭借着独特的优势，该百货公司近年来获得了迅速发展，员工人数已达近千人。 随着企业规模的扩大，员工数量不断增加，与之相关的人事管理工作的复杂性也随之增大。但是由于行业的特点，该百货公司的人员整体素质偏低，且自成立以来，该中心重经营轻管理，其人力资源管理水平也有待提升。在这样的背景下，该百货公司领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理方面的问题，并提出对应的解决方案。 成立之初，与其他企业类似，该百货公司也存在“重经营轻管理”的问题。企业发展初期，其管理上的问题并不显著，但是，随着企业规模的逐步发展，业务量逐渐增大，人员数量也有了大规模的增长，人力资源管理方面的问题也逐步暴露出来。访谈中，该百货公司的领导反映，“员工流失率相对较高，招聘存在难度，员工的工作积极性也不高。”。通过深入的访谈和走访，华恒智信顾问团队对该公司的人力资源管理体系进行了全面诊断，指出该百货公司的人才储备体系并不完善，其薪酬管理体系及绩效考核体系都存在盲点，整体的人力资源管理水平亟待提升，以为企业发展提供有力的人力资源支持。同时，华恒智信结合企业的发展阶段和管理现状，指出该百货公司现阶段的重点改进方向——搭建科学、完善的`绩效考核体系。 该百货公司在绩效考核体系所存在的问题主要包括以下几个方面： 1、为考而考，绩效管理目标不明确。 绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为，提升组织绩效和业绩，最终实现百货公司的愿景和战略。S公司管理层没有通过绩效考核从整体上提高管理水平，以拖动企业战略的实现，而是把较多时间和精力耗费在员工利益分配和人际关系处理上，存在“为考而考”的问题，使得绩效考核的作用大打折扣。在最近一次绩效考核中，公司领导发现员工的努力程度与绩效考核结果存在不对等的情况，甚至一些管理干部对考核方法不理解和有抵触心理。 2、绩效考核的基础薄弱。 S公司目前人力资源管理水平较低，尚无准确清晰地工作分析、岗位评价，使得每个工作岗位的工作内容和对员工的素质、经验、资历等要求不明确，员工的行为规范、招聘、绩效考核、培训以及部门的职责划分难以找到明确的方向和可参照的标准。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的界定，造成绩效考核标准的模糊、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效考核工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能难以实现有机结合。 3、绩效考核内容不合理。 对于企业而言，不同部门、不同岗位的要求、工作性质、工作内容有很大的差异，要求对各部门的考评各有侧重，针对各部门工作岗位的特点，选择恰当的考评方法和考评项目。S公司在绩效考评时，采用统一的标准、尺度、考评项目，忽略了不同岗位的特殊性，使考评非但没有起到正面作用，反而造成了负面影响。此外，S公司的考核要点绝大多数是主观性很强的表述，多是“一定”、“相当”、“及时”等模糊语言，缺乏明确的衡量标准，导致绩效考核的实施缺乏有力的依据。 4、绩效考核结果没有得到合理运用。 目前该百货公司的绩效考核结果仅用于优秀员工的评价，与薪酬、职位晋升、员工培训等工作存在脱节，无法调动员工的工作积极性，大部分员工对绩效考核结果持漠不关心的态度，绩效考核也就失去了其应有的作用。加上绩效考核技术之后，缺乏结果反馈这一环节，没有通过及时、有效的沟通来帮助员工改善和提高工作绩效，员工对考核的管理目的和行为导向不明晰，也不能正确认识自己工作绩效好坏，产生思想上的隔阂和疑惑，挫伤了员工的积极性。 针对该百货公司绩效考核体系存在的突出问题，华恒智信顾问专家提出“搭建分层分类绩效考核体系”的解决方案。具体如下： 1、分层分类设置绩效考核指标。 不同层级、不同类型的岗位的工作性质、工作内容、工作要求等都存在较大差异，其绩效考核的侧重点也自然有所不同。针对此，华恒智信结合该百货公司各岗位的特点，在大量岗位分析工作的基础上，针对不同层级、不同类型岗位设置了绩效考核指标集，企业可根据不同的发展阶段和侧重点，选取重点的考核指标进行绩效考核。 2、明确绩效考核标准，使绩效考核的实施有据可依。 对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。此外，基于行业特点，相应的量化指标必须与百货公司的位置、营业面积、当地消费水平、消费习惯、商品组合等因素相配合，并且按照时期（如节庆、黄金周等）依时调整，避免指标“一刀切”式的平均主义和僵化。 3、将绩效考核结果与薪酬分配、员工培训、职位晋升等进行对接，并明确应用标准。 绩效考核结果为薪酬分配、员工培训、职位晋升等提供依据，有利于促进员工的成长，人力资源部可通过绩效考核了解人员使用情况、人事配合程度，使企业真正实现“知人善任”，共同促进企业发展。在这个过程中，华恒智信帮助企业梳理了明确的应用标准，比如明确要求晋升到某具体职位时的业绩要求和考核结果要求，进一步指导公司的用人。 此外，为保证绩效考核体系的落地实施，华恒智信为该公司提供了多次绩效考核相关培训服务，以提升管理意识，促进企业管理水平的提升。 绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。 在此次咨询项目中，该百货公司的绩效考核体系中也存在诸多问题。华恒智信顾问专家通过对该百货公司的深入了解，提出了“建立分层分类绩效考核体系”的解决方案，帮助百货公司搭建了系统、完善的绩效考核体系，在实际运行中起到了引导员工行为、提升百货公司业绩的良好效果，得到了客户方领导的高度认可。由此可见，一个系统有效的绩效考核体系对于百货公司至关重要。 集团公司绩效考核方案范文 篇4一、工作目标 坚持把安全宣传“五进”作为坚持群众观点和群众路线，拓展人民群众参与公共安全治理的有效途径，牢固树立安全发展理念、推动安全责任落实、完善公民安全教育体系，加强公益宣传、普及安全知识、培育安全文化，实现企业安全生产主体责任落实、职工安全技能提升、学生安全知识提高、群众安全意识增强，努力提高社会参与能力、全民安全素质和社会整体安全水平。 二、宣传重点 一是宣讲重要论述。大力宣传、省委、省政府和市委、市政府及县委、县政府决策部署及相关法律、法规、制度、标准，将学习成果转化成为创新制度机制、完善方法手段和推动应急管理事业发展的原动力，有效提升党委政府、监管部门和企业、从业人员的安全法治意识、法治水平和法治素养。三是宣讲安全常识。大力宣传公共安全知识，普及与人民群众生产生活息息相关的安全常识，营造良好安全舆论氛围，夯实社会安全基础。四是宣讲典型案例。大力宣传灾害防治和安全生产先进典型经验做法，认真汲取反面典型惨痛教训，引导社会各方科学理性认识灾害事故，增强忧患意识、风险意识、安全意识和责任意识。五是宣讲防范技能。大力宣传风险防范、隐患排查、应急处置和自救互救技能，进一步增强公众风险防范、安全应急意识和自救互救能力。 三、任务措施 （一）安全宣传进企业 主要任务：推动落实企业安全生产主体责任，健全完善并严格落实安全生产责任制、安全生产管理制度，建立健全安全生产风险防控和隐患排查治理体系，增强企业防控安全风险和应急处置能力。强化企业负责人安全责任意识，提升从业人员安全素质，培育企业安全文化，筑牢安全管理防线，推动企业建立自我约束、持续改进的内生机制。（责任单位：县安委办牵头，县工信科局、住建局、交通局、农业农村局、应急局、文旅局、消防救援大队、森林消防大队等相关行业领域管理部门负责，县总工会、团县委等相关部门参与；落实主体：各类企业） 主要措施：一是有制度。将安全宣传教育纳入企业日常管理，与生产经营各项工作同研究、同部署、同落实；将安全生产宣传教育培训纳入企业发展规划，健全培训制度，创新培训形式；将安全生产宣传教育作为企业班前会、月度例会、生产经营会和安全生产工作会议的固定议题；依法建立安全“吹哨人”和内部举报人制度，广泛开展“查找身边的'隐患”活动，健全激励奖励机制，及时发现风险隐患，检举重大风险隐患和违法行为。二是有培训。定期举办“安全大讲堂”，企业主要负责人每年带头讲安全课不少于一次；组织安全生产法治宣讲会，增强职工法律意识；鼓励有条件的行管单位与企业共建共享安全教育体验场馆，满足企业安全培训需求。三是有活动。鼓励企业开展“公众开放日”活动，邀请社会公众走进企业，为企业安全管理建言献策；组织企业积极参加“安全生产月”“安康杯”竞赛、“青年安全生产示范岗”创建等活动；组织企业职工开展安全应急培训演练每年不少于一次，提高应急处置、自救互救能力；开展专家深入企业指导活动，帮助企业做好风险辨识防控、隐患排查治理、按章作业等工作；邀请新闻媒体走进企业，开展“安全生产大家谈”“安全一线面对面”等报道活动，宣传先进典型和经验做法，曝光安全隐患和违法违规行为。四是有文化。加强企业安全文化建设，推动企业安全文化创建和安全诚信体系建设，开展安全文化创演活动。五是有警示。在醒目位置设置安全生产宣传专栏和岗位安全标识，悬挂张贴播放安全宣传提示；高危行业企业及规模以上企业每季度至少组织全体职工观看一次安全生产警示教育片，定期组织安全反思活动。 （二）安全宣传进农村 主要任务：提升乡镇政府和村民自治组织的安全意识和安全管理能力。建立农村安全宣传有组织体系、有展示窗口、有便民册子、有广播设施等“四有”工作机制，拓展安全宣传手段，全面提升农民安全意识和应急避险能力，为乡村振兴战略提供有力的安全支撑。（责任单位：县农业农村局牵头，县工信科局、住建局、文旅局、应急局、消防救援大队、森林消防大队等相关部门参与；落实主体：乡镇政府、村民委员会） 集团公司绩效考核方案范文 篇5一、实施员工绩效考核的意义 为了全面加强全体员工的服务意识、商品质量意识和日常工作中行为规范化，提高工作的积极性和主观能动性，从而达到保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象，加强公司在电子商务行业的市场竞争力。根据本公司实际情况，决定对物流部全体员工实施月绩效考核。 二、绩效考核的目标 改善员工的日常工作行为，充分发挥员工工作的积极性和主观能动性，以求达到公司的组织目标。 三、绩效考核的功能 1、管理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到或改善的地方，月整体考核成绩能体现该月份整体管理成绩。 2、激励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、规范地去完成公司目标。 3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使员工更好地认识公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。 4、监控功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工来说，则是公司对你一个月工作状况的综合评价。 四、实施绩效考核必遵守的原则客观、公平、公正、科学简便的原则。 实事求是，不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核。考核内容实行量化，考核结果实行公开制，接受全体员工监督。 五、考核流程： 物流部分拣组有张谢伟负责考核;包装组有向青平负责考核，考核工作必须在次月3日以前完成，并上报报人力资源部审核、批准。 六、考核细则 1、考核金额：元 2、资金来源：为了起到实施考核的真正目的，对公司、对员工都体现公平、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额。 3、考核总分：50分。 4、考核分值：元÷50分=元/分七、考核内容(附后)八、实施时间：年月日编制：人力资源部审核/批准： 物流部分拣组员工月份绩效考核序号得分 1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随意请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次(含三次)以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核;上下班必须打卡，一次不打卡扣1分.(5分) 2、零库区货架商品摆放整齐，无标示与实物不相符的现象。及时巡查并挑拣所属库区商品有无包装破损、鼠咬、涨袋等不良品。商品摆放杂乱、出现标示与实物不相符现象扣1分/次，客户投诉有自己所属区域商品出现涨袋、鼠咬等现象，扣2分/次。(15分) 3、积极参与赠品包装工作，不服从主管赠品包装工作安排扣2分/次;如因个人因素导致脱节，本项不得分。(5分) 4、每单产品在分拣时做好商品自检工作(包装破损、鼠咬、涨袋等)，挑选出其他区域有上述不良品奖1分/次，自己分拣的商品在审单时发现有不良品或错捡现象扣1分一次。(8分) 5、积极配合车间整个区域卫生工作，保持所属库区货架整洁，无杂物，地面无垃圾，班后关闭个人工位电扇、照明设施。货架有杂物，尤其是老鼠吃剩的食品残渣，扣2分/次，电扇未关闭、地面有垃圾扣1分/次。(5分) 6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发现一次取消本月考核，并处罚金100元/次。(5分) 7、服从、配合部门直接主管一切工作安排，并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分)总分金 物流部包装组员工月份绩效考核序号得分 1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随意请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次(含三次)以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核;上下班必须打卡，一次不打卡扣1分.(5分) 2、积极参与备用箱封箱工作，消极怠工扣2分/次。(5分) 3、装箱员工规范作业，不出现遗落商品、订单、不错装快运单，根据商品多少合理选择纸箱，杜绝硬塞、踩商品现象。出现遗落商品、单据等扣2分/次，出现硬塞、涨箱等现象扣5分/次。(15分)打包员力求包裹外观方正美观，胶带合理捆扎，打包完毕后轻放，严禁出现抛扔现象。包装外观粗糙扣1分/次，出现抛扔商品现象扣2分/次(15分)称包员对包裹轻拿轻放，同时核实大头笔书写是否有误。出现抛扔包裹现象扣2分/次，客户投诉大头笔有误扣1分/次。(15分) 4、按区域分投包裹时认真核实区域，并按物流要求做好标示卡。出现抛扔较重包裹扣1分/次，客户投诉区域投错扣1/次。(8分） 5、认真做好区域卫生，班后保持工作区域物料摆放整齐，地面无垃圾。个人工位电扇、照明设施关闭电源。违规一点扣1分/次。(5分) 6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发现一次取消本月考核，并处罚金100元/次。(5分) 7、服从、配合部门直接主管一切工作安排，并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分) 采购部绩效考核方案办公室绩效考核方案学前班午间安全管理考核方案 集团公司绩效考核方案范文 篇6第一条考核方案 1、考核目的。 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。 （1）为公司员工薪酬调整提供依据。 （2）为公司员工晋升提供资料。 （3）为公司员工培训工作提供方向。 （4）促进公司与员工之间的沟通、交流。 2、考核原则。 （1）公开性原则。 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （2）客观性原则。 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （3）与目标管理相结合的原则。 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 3、考核范围。 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献。另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 1、部门、下属子（分）公司评分。 按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。 2、岗位评分。 （1）岗位目标考核。 ①确定岗位目标。 根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的.岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度xx月xx日之前确定。 ②拟定工作计划。 根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度xx月xx日前拟定，月度工作计划在上月xx日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。 ③目标执行情况检查。 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 ④困难处理。 目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。 a、该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。 b、确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。 （2）岗位业绩评价。 根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。 3、评分方式。 （1）一般管理人员评分方式。 ①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 ②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。 ③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 ④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 （2）一般工作人员评分方式。 ①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 ②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。 ③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。 第三条考核安排 1、考核小组。 在公司职能部门，由部门负责人组织。在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 2、考核时间。 对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 3、考核注意事项。 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%（95——100分）、B级的占12%（90—94分）、C级的占60%（80—89分），D级的占15%（75—75）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加。相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。 4、考核面谈。 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 5、考核结果反馈。 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。 6、考核结果运用 根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。 公司人员绩效考核方案2 每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 集团公司绩效考核方案范文 篇7一、考核内容 住宅小区物业管理和服务标准化建设 二、考核对象 全街道及各村（社区），按照“街道吹哨、部门报到"模式，集中解决住宅物业小区物业管理的痛点、难点问题，我们街道至少完成1个物业管理和服务标准化建设达标小区的创建任务，从中择优评选2个样板（示范）小区。 三、目标任务 坚持“以人民为中心”的工作总基调，按照“一年示范、二年推广、三年覆盖的总思路和“街道统筹调度、部门监管尽职、社区常态治理、物企优质服务、业主邻里和谐、环境井然有序”的总要求，以全心全意为人民服务为宗旨，以解决住宅小区物业管理突出问题为导向，以“打造和谐宜居环境、提升城市品质生活"为主线，通过创建物业管理和服务标准化建设达标（示范）小区的创新实践，不断满足人民群众对美好生活的需求，为建设强盛、精美、幸福、厚德的新开福贡献力量。 四、组织机构 成立捞刀河街道住宅小区物业管理和服务标准化建设工作领导小组。 组 长： 副组长： 成员单位： 领导小组下设办公室，办公室设在街道办事处，各成员单位明确分管负责人和联络员，办公室由城建办及相关人员组成，负责创建工作的计划、组织、调度、考核等相关工作、创建标准 住宅小区是基层社区治理的基本单元，住宅小区物业管理工作已成为当前基层社会治理工作的重要组成部分。不断提升全区物业管理服务水平，也是不断满足人民群众对美好生活需求的民生实事，必须坚持党建引领下的多方主体共商、共建、共治、共享，实现小区治理工作的良性循环。 （一）街道统筹调度。对于辖区内物业管理和服务活动，村和社区是监督和指导管理的责任主体。具体负责业主大会的成立、业主委员会的选举工作，督促业主大会和业主委员会依法履行职责，调解物业矛盾纠纷，协调物业管理与社区建设的关系等工作。要将街道、村（社区）工作职责、区直相关部门工作职责及联系方式，统一公示在物业客服中心、公示栏处。对于辖区内涉及物业管理和服务等问题牵头组织召开联席会议，会同相关街道、区直部门处理。 （二）部门监管尽职。辖区内与物业管理相关的街道职能部门，根据物业相关规定和省市物业管理联席会议制度明确的工作职责任、，做好辖区物业管理活动监督和指导工作。对于需要跨部门联动扰法处置的问题，积极配合街道的统筹调度。对于物业管理活动中涉及安防的安全管理工作由综治办负责指导监管；涉及到电梯运行安全管理工作由安监站负责指导监管；涉及到消防维护、运行安全管理工作由安监站责指导监管；涉及到供水安全管理工作由农办负责指导监管；涉及到物业服务质量、公示规范和一般矛盾处理工作由城建办和村、区负责指导监管。 （三）社区常态治理。落实街道开展物业管理相关工作，负责对辖区内业主大会筹备、会议召开及业主大会、业主委员会的日常工作进行具体指导，配合街道确定首次业主大会会议筹备组的业主成员、业主委员会候选人，必要时按规定代行业主委员会职责，以及矛调其他职责。 （四）物企优质服务。物业服务企业始终是物业服务活动主体，要按照物业服务合同约定和行业主管部门制定的规范及建设标准，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业区域内的环境卫生和相关秩序活动。物业服务企业在物业活动中具体要做到：依法依规经营、制度健全、公示内容及时，服务场地干净整洁、物业人员服务规范、礼貌热情，小区安全防控、设备维护、电梯维保、消防管理、供水运行安全保障到位。 （五）业主邻里和谐。业主委员会服从街道及社区的监督和指导，在依法依规履行监督物业服务质量过程中工作到位。业主要发挥小区主人翁意识，在享有权利同时，遵守管理规约、业主大会议事规则，遵守物业管理区域内物业共用部位和共用设施设备的使用、公共秩序和环境卫生维护等方面的规章制度、认真履行业主义务，积极参与社区、物业服务企业及志愿者队伍等组织的各类文体、娱乐、志愿服务等活动中去，为营造小区邻里和谐关系营造良好氛围。 （六）环境井然有序。物业小区做到停车秩序规范，无占用消防通道、楼栋单元通道等情况发生，垃圾分类宣传到位、收集清理及时，绿化长势良好、无裸露黄土，环境整洁优美、业主满意。 五、创建步骤及考评方法 街道物业管理联席会议办公室（以下简称“街道物联办”）牵头负责指导和综合验收考核评价工作，并将考评结果报区绩效办。住宅小区物业管理和服务标准化建设考核评价，采取查阅台账、实地考查及数据采集等方式相结合的方式进行。 （一）动员部署阶段（9月） 围绕基层治理综合目标，街道物联办按照“街道统筹调度、部门监管尽职、社区常态治理、物企优质服务、业主邻里和谐、环境井然有序"工作总要求，下发《长沙市住宅小区物业管理和服务标准化建设指导意见》。各村、社区要结合实际，深入宣传发动，分解责任，制定具体考评标准。并严格落实拟创建小区预先备案制度，由各村、社区自行选定拟创建小区后向街道物联办备案。 各村、社区对住宅小区物业管理和服务标准化创建情况进行摸底造册，建立工作台账，研究并确定首批小区创建名单后连同实施方案于9月8日前报街道物联办备案。 （二）创建实施阶段（9月至10月） 各村、社区按照创建实施工作方案全力推进，确保首批小区创建工作取得实效。各村、社区要加强工作调度和统筹安排，积极研究解决建设中出现的各类问题。各村、社区要理顺监管机制，及时受理业主的投诉和举报，切实解决小区居民反馈的突出问题，并建立相关工作台账。 （三）考评验收阶段（9月至11月） 9月上旬，街道物联办将对全街道创建达标（示范）小区情况进行初评，成绩纳入各单位年度绩效考核，占比40％。1 1月1日前，街道物联办将对全街道创建达标（示范）小区情况进行考评验收，成绩纳入各单位年度绩效考核，占比60％。街道物联办将根据评选结果向区物联办上报2个示范小区，5个达标小区。1 1月份由区物联办牵头组织考评验收，按达标小区的40％进行抽查，综合评定不达标的小区扣0.1分；12月份，对示范小区进行普查，综合评定达到示范小区标准的加0.1分。区抽查、普查成绩作为街道对各村局及直相关办所年度物业管理工作绩效考核的直接扣分或加分项。 集团公司绩效考核方案范文 篇8每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方案，欢迎浏览。 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理 第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。 1、计划内容应包括如下： A、事务性计划中事项内容 ①、市场开发计划 a计划月内加盟商发展情况 b广告投放宣传计划 c对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等） ②、计划月内直营店管理情况 a目标营业额及提高方法 b门店促销计划 c门店管理改进提高措施 ③、加盟市场维护计划 a市场管理及巡店计划 b加盟商培训开会沟通计划 c市场信息及竞争对手调查收集 ④、员工队伍管理及培训计划 a人员培训计划 b新进人员补充拓展培训计划 c加盟商员工培训 ⑤、财务、库管计划 ⑥、权益金收缴情况 ⑦、其他 B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。 2、责任人 责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。 3、完成时间 在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。 注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。 4、资源支持 资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。 5、完成情况反馈情况 完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。 6、权重（和为130%） 是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。 所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。 7、备注 如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。 各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。 首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。 附：表一《月度计划执行反馈表》 部门（管理中心）的由主管副总审批 《管理中心月份工作任务指标计划表》 由总经理审批 第二步、组织执行，做完成情况评估 计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。 任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。 直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资 职能部门 月度工资=基本工资+绩效工资x绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴 本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理： 月度工资=基本工资x事务性计划完成情况权重和+绩效工资x任务指标完成情况权重和+福利补贴 副经理（助理）=基本工资+绩效工资x绩效系数 其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。 公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。 第三步、进行绩效考核面谈沟通 直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。 附：表三《绩效面谈沟通记录表》 第四步、建立绩效考核业绩档案 （1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。 （2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。 （3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。 （4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。 绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。 二、季度或半年度考核管理 季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。 1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。 （1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。 （2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。 （3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。 通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。 2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。 以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现： ①权重均值在50%以下的做（免职）处理 ②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理 ③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理 ④权重均值在81%—110%之间的做不变。 ⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。 述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。 具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》 《季度考核评估表》 三、年度综合业绩考核 年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。 集团公司绩效考核方案范文 篇9一、考核目的 最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。 二、考核范围 20xx年xx月xx日入职且现在仍在岗的员工（含派遣员工），考核时限为20xx年xx月xx日至xx月xx日。 三、考核方式 20xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。 （一）一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意 （二）一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。 （三）各管理处负责人的`考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核。 （四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于20xx年xx月xx日上午点前提交到公司品质部。 （五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。 四、年终考核构成 （一）年终考核涉及因素 1、20xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。 2、年终考核计算方式： 集团公司绩效考核方案范文 篇10针对当前广告公司薪酬体系构建中存在的问题进行分析，主要表现在薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等方面，并基于广告公司的实际需要特征，提出一些广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核方式，以期能够不断提升广告公司的综合管理质量。 随着现代经济的快速发展，我国广告公司的发展速度越来越快，然而当前快速发展的时代背景下，也对广告公司的发展提出了更高的要求。知识经济时代下，人才成为了影响广告公司发展的关键性因素，然而当前很多广告公司中却没有完善的薪酬体系与绩效考核方案，直接影响了广告公司员工工作的热情与积极性。在当前的发展背景下，必须要全面认识到薪酬体系优化与绩效考核的重要价值，基于广告公司的实际发展需求进行管理方式设计，以期能够不断提升广告公司薪酬管理的质量，促进广告公司的全面发展。 一、广告公司薪酬体系管理中存在的问题 广告公司薪酬体系管理中，普遍存在着薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等问题。 1.薪酬激励体系不够健全 当前我国很多广告公司在实际发展的过程中，普遍存在着员工工作积极性较差、责任心不强等问题，这些因素均成为了限制广告公司发展的关键性因素。构建全面的广告公司薪酬体系优化方案，有助于提升广告公司人力管理的效果。 有效的薪酬管理制度能够增强员工的企业归属感，提升员工的工作质量，转变员工的工作态度，为广告公司的发展奠定良好的基础。反之，则会阻碍广告公司的发展，造成人才大量流失的问题。全面的薪酬激励体系，是广告公司发展中需要考虑的重要问题。基于大量的实践调查研究能够看出，当前广告公司薪酬体系管理不够健全这一项问题中，具体表现在在薪酬管理不够公平，薪酬对外影响力较小，薪酬制度模式不够科学以及薪酬激励效果不够突出等方面。 （1）薪酬管理不够公平。大量的实践调查研究中显示，当前很多员工认为薪酬管理中存在着不公平的现象，很多员工提出了质疑，这些质疑会直接影响员工的工作热情、工作积极性。 （2）薪酬对外影响力较小。薪酬管理中，需要结合公司的实际管理情况进行综合分析，提升广告公司薪酬管理中的对外影响力，吸引更多的广告人才。但是实际管理中，广告公司的薪酬管理方式对外影响力却相对较小，易于造成人才流失等问题，无法真正发挥广告公司薪酬管理的实际价值。 （3）薪酬制度模式不够科学。基于大量的实践调查研究能够看出，广告公司中的层级管理方式会直接影响员工的工作热情度，但是当前很多广告公司人力资源管理中，却存在着职业之间的层次划分不够清晰等问题。员工的实际工作能力、工作年限等没有和其薪资相互联系，这些问题会在一定程度上影响员工的工作质量、工作态度等等。 （4）薪酬激励效果不够突出。薪酬激励的价值在于最大限度提升员工工作质量、工作积极性与工作效率，但是当前实际的广告公司薪酬管理中，实际的薪酬激励效果却不够突出，没有切实展现工作效率与工作能力对员工薪资的较大影响，进而也会降低广告公司员工工作的积极性。 2.绩效考核模式不够全面 绩效考核对现代企业的发展能够产生重要的影响，科学的绩效考核管理方式能够保证考核的公平性与有效性，促进广告公司的全面发展。但是当前广告公司在實际管理的过程中，虽然很多公司已经认识到绩效考核的重要性，但是实际的管理效果仍然不够理想。产生这种问题的原因主要在于绩效考核模式不够健全，没有基于广告公司的实际需求进行管理方式的创新，难以真正展现广告公司的实际发展需求，影响着广告公司员工工作的积极性，不利于广告公司的全面发展。 3.职业规划工作未能开展 每一位员工的实际的公司活动中，均希望能够得到晋升与发展，但是当前的广告公司管理过程中，却普遍存在着职业规划工作未能开展的问题。广告公司比较注重经济方面的管理，企业文化管理，但是对员工的个人价值、个人发展规划关注程度不足，具体问题表现在两个方面。 （1）优秀人才发展受到阻碍。优秀人才是广告公司的巨大财富，但是广告公司实际管理过程中却存在着忽视优秀人才发展规划的问题，没有为广告公司的优秀人才制定明确的个人职业生涯发展规划，这些问题会直接影响广告公司人才的发展与人才的管理效果。 （2）公司晋升制度不够健全。晋升管理的制度，会直接影响广告公司员工工作的热情度，但是当前广告公司中晋升制度没有直接与人才发展相互联系，一些广告公司中甚至存在着晋升制度不公开透明问题、对于员工个人的晋升国家职称问题单位零管理等，长此以往则会对广告公司的发展产生较大影响。 4.公司培训活动较为匮乏 知识经济时代下，每一个企业都需要认识到培训的重要价值，通过积极的培训活动，增强员工工作的能力与工作的质量，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。但是在广告公司实际管理的过程中，却普遍存在着广告公司管理人员比较关注员工工作的能力、绩效考核的情况，但是却忽视公司培训活动的问题。缺乏有效的培训活动，会直接造成员工知识、能力与其实际工作、发展难以有效搭配的问题，不利于广告公司的全面发展。 二、基于需求特征的广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核策略 知识经济时代下，广告公司可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式，通过公司绩效考核方式的创新等策略，全面提升管理质量，不断促进公司发展，满足广告公司的实际发展需求。 1.明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式 薪酬管理制度的设计，需要基于广告公司的实际发展需求、未来发展需要，结合员工的特点进行针对性管理。在广告公司薪酬体系设计的过程中，需要遵循着公开、公平与公正的原则，保证薪酬管理的透明度，使每一位员工都能够认识到薪酬与个人能力直接的密切联系，使员工保持良好的工作态度与工作积极性，保证广告公司内部管理的公平性。 在绩效管理的过程中，可以基于广告公司各个部门的实际工作要求、岗位特点进行综合分析，引入绩效考核等相关管理要求。比如广告公司对员工销售人员的实际销售能力、绩效水平要求较高，则可以将广告公司员工销售人员个人的工作能力、工作态度以及工作质量等直接与其薪资水平相互联系。积极创新薪酬管理制度，将员工的工作年限等与其薪资水平同样保持联系，比如某员工工作年限高于1年，底薪则可以增加100元，员工工作年限2年，则可以底薪增加200元等，保持员工的职业稳定性，降低员工离职等问题为广告公司带来的直接损失。薪酬体系的设计，还需要适当增加员工的带薪休假、定时体检等内容，比如可以为工作高于1年的员工，每年开展一次身体检查活动，工作年限高于5年则可以拥有一次公司出资的旅游或者是外出学习活动等等，使员工能够对公司保持一定的归属感，感受到公司对他们的关心与支持。薪酬管理的过程中，可以适当增加员工之间的薪酬差距。比如绩效水平相对较强的员工，则其薪资水平也会显著高于绩效水平相对较差的员工，通过拉开薪资水平的方式，留住更多的优秀人才，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。 在此基础上，广告公司还可以适当增加一定的对外竞争优势。比如可以基于其他广告公司的薪资待遇，增加本广告公司中的福利待遇，使更多的优秀人才能够涌入到广告公司当中，促进广告公司的发展。 2.创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量 公司绩效考核管理的方式，也是直接影响公司发展的关键性因素，基于当前广告公司的特点以及广告公司绩效考核中普遍存在的问题，广告公司可以通过基于实际发展需求，创新绩效考核模式，全面提升绩效考核管理的质量。 （1）构建完善的绩效考核管理指标。基于需要特征的广告公司绩效考核管理目标，需要包含针对性、个性化以及发展性的特点，明确各项管理要求，从实际出发，从细节人手，将广告公司实际管理中的各项事物引入其中，制定完善的绩效考核管理指标，全面展现员工的实际绩效水平。例如可以将员工的工作能力、工作态度、合作能力、独立完成工作能力等等相关因素融入到综合考核活动中。比如在为员工位置某项广告设计工作后，员工个人设计的总体时间、客户满意度等等，将这些元素融入薪资体系管理过程中。 （2）及时反馈绩效评价的具体情况。及时反馈绩效评价的具体情况，有助于深入分析问题、及时解决问题，真正展现绩效考核的实际价值。在当前的广告公司发展过程中，需要制定完善的公司绩效考核评价反馈制度，基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。 （3）制定针对性的绩效考核管理方法。针对性的绩效考核管理方法，主要是基于不同的部门发展需求、工作需求，进行制度的设计与全面管理。广告公司实际发展的过程中，不同的部门也会具有不同的员工管理需求，比如市场部门需要重点考察员工的语言沟通能力、表达能力，市场部门则可以将员工销售能力引入绩效考核中；设计部门则比较注重员工的设计能力、思维能力以及合作能力等等，设计部门则可以将员工的广告设计数量、客户满意度等融入总体绩效考核中。通过针对性的绩效考核管理办法，提升广告公司的整体考核效果，增强广告公司团队凝聚力。 （4）开展奖惩结合的绩效考核模式。奖惩结合的绩效考核方式，能够在激励员工的同时，保持良好的公司管理模式，及时惩处具有不良工作态度的员工，发挥激励的价值，保证公司的全面发展。 3.注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失 职业生涯规划是一个人职业发展过程中的目标，对人才的发展能够产生重要的影响。缺乏有效的职业生涯规划，会使人才的发展出现一定的盲目性特点，不利于人才个人的发展，同时也对公司的发展产升了一定的阻碍性影响。在当前知识经济时代下，广告公司需要注重员工职业生涯规划的重要意义，通过职业生涯规划，为员工提供发展的舞台，将员工个人的发展与广告公司的愿景密切联系，为每一位优秀人才制定职业生涯规划，实现优秀人才与广告公司的全面、同步发展。 比如广告公司可以结合公司的战略发展计划，为优秀人才打造个性化的职业发展路径，比如可以在优秀人员进入公司1年以内，制定成为公司优秀优秀员工的计划；优秀员工进入公司3年内，成为公司的骨干；优秀员工进入公司10年内成为业界精英等等，使每一位优秀人才都能够明确自身的职业生涯发展规划，积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感。 4.开展员工培训教育活动，不断促进公司发展 全面的员工培训活动能够不断提升员工的知识与技能掌握能力，对员工综合工作质量的提升能够产生重要的影响。当前知识经济时代下，广告公司相关管理人员需要充分认识到员工培训的重要价值，基于广告公司的实际需要特征，开展各式各样的教育与培训活动，并使培训活动能够具有针对性、层次性特点，使培训活动能够成为常态。 比如广告公司可以基于不同部门的员工发展需求，开展各式各样的教育与培训活动，注重培养员工的职业道德，深层次提升员工个人素质，使员工接受企业文化和先进技术的熏陶。可以采取培训效果评估与内训讲师工作改进方法即：针对培训内容吸收的中期培训效果评估，以内容回顾及直接领导评价为主，针对培训后行为改善程度的长期效果评估，以培训内容内部分享与转化，业绩提升的考量为主，目的是为了充分发挥培训的最终效用。可以采用激励机制即：在公司建立内部讲师制。公司内部选拔业务优先的员工作为内部讲师，推行激励包括按课时发放的月度培训津贴及依据年度工作考核授予的年终工作奖励考量。培训结束后，高管要做好后续反馈、跟踪工作，为以后的培训提供参考。这种方式有助于不断提升广告公司综合管理的效果，切实发挥员工培训教育活动的价值，同时也对员工的全面发展能够产生重要的影响。 综上所述，知识经济时代下薪酬管理的价值与绩效考核的作用越来越突出，在当前激烈的市场竞争环境下，每一个广告公司都需要充分认识到人力资源管理的重要性。在实际的管理过程中，可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式；创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量；注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失以及开展员工培训教育活动，不断促进公司发展等方式，改善当前广告公司薪酬管理与绩效考核中所存在的问题，制定完善的公司绩效考核評价反馈制度。在未来的广告公司人力资源管理过程中，需要基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，注重管理方式的持续性完善，使每一位广告公司员工都能够明确积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感，在科学、规范性的广告公司发展理念下，构建良好的广告公司人力资源管理模式，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。 集团公司绩效考核方案范文 篇11一、考核目的 1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法； 二、考核原则 2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。 2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。 2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。 三、考核组织 3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。 3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。 四、考核方式 4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果； 4.3根据公司下达的'季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。 4.4采用季度考核和年终考核。 五、考核内容 5.1员工主要考核内容： 专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。 5.2部门主要考核内容： 部门工作目标完成情况， 部门合作协调关系。 5.3高层领导考核： 以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。 六、考核程序 6.1作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。 6.2季度终结进行考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。 6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价； 6.4各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然后造表发放季度考核工资。 七、考核注意事项 7.1员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由企业管理部组织，并进行相关沟通和统计工作。 7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计。 7.3企业管理部于6号前将每个员工上季度根据考核分数报至财务部，财务部将在8号前将绩效工资发给员工。 八、考核表 8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。 8.2考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位职责制定。 8.3考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算， 员工最终考核成绩＝个人考核分×80%＋部门考核分×20%；部门负责人考核成绩＝个人考核分×50%＋部门考核分×50%。 九、考核结果 9.1如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总裁办公会最终裁决。 9.2年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即年度考核分数=∑季度考核分数÷4 十、考核责任 10.1原则上由部门正职担任。部门负责人由主管领导考核。 10.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。 十一、发放 11.1绩效工资占工资总额的20%，季度考核工资额＝月绩效工资×考核分数%×3 11.2考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，按照季度考核结果发放绩效工资，绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放。 评分表 考核得分 对应核发绩效工资 60－100 60－100% 59以下 不发放绩效工资 十二、附则 12.1本制度自20xx年10月1日开始实施； 12.2试运行期限为20xx年第四季度； 12.3本制度由企业管理部负责解释。 十三、支持性文件 13.1、员工工作周志 13.2、部门周（季度）工作目标考核表 13.3、各部门职责和员工岗位规范 13.4、公司目标管理体系 十四、附录 14、1、考核样表 集团公司绩效考核方案范文 篇12一、职责 1、专案经理职责： 专案经理实行项目销售全程负责制，全面负责完成公司下达的项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。具体职责如下： （1）组织、督促销售人员按时完成销售指标； （2）督促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合同，确保准确率100%； （3）督促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%； （4）参与楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销策划建议； （5）组织销售人员参加促销活动； （6）检查销售人员台帐等基本资料记录、保存、运用情况，收集、阅签、上交销售人员周报；汇集销售资料，编报销售情况分析月报； （7）协调、处理销售人员之间及与客户的矛盾； （8）搞好销售人员业务培训，提高员工素质； （9）组织、督促销售人员密切配合有关人员搞好见证、按揭、收款、交房、办证等工作； （10）带头执行并督促员工执行公司的规章制度及行为规范，维护、发扬公司形象。 （11）按时完成总经理下达的其它工作。 2、销售代表职责： 销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。 主要职责是： （1）按时完成销售指标； （2）按时签订合同契约； （3）按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付房屋验收工作； （4）主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作； （5）积极参加市场调研、促销活动； （6）热情接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零投诉； （7）认真做好来电、来访记录；记好工作台帐，按时填报周报； （8）努力提高业务素质和销售技巧，熟悉楼盘规划、周围环境、交通、房型面积、装修标准等；学习房产、税务、金融等政策；做到有问必答，百问不厌； （9）严格执行公司的.规章制度及员工行为规范，保持良好的仪表、形象； （10）发扬团队精神，维护公司形象。 二、具体工作程序 1、客户接待 按公司业务规范热情接待来访客户，看房后有意向的应及时交纳意向金，并在三天内补齐定金，签定认购协议。 2、签订认购协议 签定认购协议书，请客户在按揭、付款须知上签字，并确保在认购协议签定的当天交纳足额的定金。 3、正式签订《商品房买卖契约》 在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格按照范本填写，不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、改。原则上不增加补充协议，客户有特殊要求的，须请示专案经理和总经理，个人不作任何超出规定范围的承诺。 4、收缴首期房款 在签定《商品房买卖契约》的当日，必须收齐首期房款。 5、收缴贷款按揭资料 在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料，并交按揭人员办理按揭。 6、催款 催款分两类：一类是按揭，一类是分期付款和一次性付款。 按揭：销售代表收齐按揭所需资料后，催款工作主要由按揭办理人员负责，但销售代表有责任协助催款； 分期付款和一次性付款：主要由销售代表按合同规定催款。 7、台帐、资料填写、整理 销售各个阶段中及时做好相关台帐的记录，及时整理有关资料，做好存档工作。 8、交房 预交付房屋时，销售代表首先必须提前做好合同，尤其是补充协议的自查工作，对照合同、补充协议仔细检查内容和实际情况的一致性，如发现出入必须向专案经理、总经理汇报，并主动与发展商相关部门联系，在客户发现之前及时解决问题。其次必须做好交房时期客户的接待和解释工作，密切配合发展商相关部门及时解决交房过程中客户提出的一切问题。 三、客户接待规则 1、客户接待顺序由专案经理根据排班表排定。原则上由值班的销售代表接待，若值班的销售代表正在接待客户，则由专案经理代为接待，事后及时移交。当客户到来时，销售代表必须立即迎上前热情问候并接待，不可任由客户等待而无人上前，并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表，避免销售代表之间重复接待客户。 2、已由销售代表接待过的客户再次前来时，由原销售代表继续接待，未经原销售代表同意，不得递名片予他人的客户；若遇原销售代表不在，值班销售代表必须与原销售代表联络，得到同意后方可帮助接待，成交后佣金归原销售代表。 3、接待过的客户带新客户来访，已约好的由原销售代表接待，未约好如销售代表在案场可继续接待，如不在案场可以算做新客户，由值班销售代表接待。 4、在其他销售代表接待客户时，除非得到邀请，一般不可自行上前介绍或发表意见。 5、接待时要根据客户性别区别对待，要不卑不亢，恰到好处。 6、介绍情况时可以灵活掌握介绍的深度，根据客户的个人偏好有重点地介绍。 7、在充分了解客户需求后，重点推荐2—3套房源，推荐房源不宜太多，而且档次要稍微拉开。 8、任何销售代表不得在客户面前争抢客户，对于接待客户而发生的意见分歧或投诉，由专案经理在详细调查后，召开会议，公布调查结果，决定处理方案。 9、客户离开时不管多忙，都要起身送客至大门，目送客户离开；回来后桌椅必须归位，并收拾干净茶杯、杂物等。 10、每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档，资料必须详细（姓名、电话填写清楚），并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证，一般情况下确认给先接待记录的销售代表；另外，如果由于销售代表登记后未及时跟进，致使客户忘记其姓名，则经专案经理核实后，根据销售代表各自工作量判断客户归属。 11、每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计，要求将成交客户情况、客户反馈意见写清，专案经理根据销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。 12、抓紧客户催款工作，如有特殊情况必须及时上报专案经理。接待客户时不做夸大不实宣传，不对客户做不当承诺，不越权降价，严格服从专案经理的领导。 13、客户有特殊要求，尽量学会自行解决；如有困难，必须上报专案经理协同解决；销售代表无权自行为已签约之客户私下转名，在折扣上必须明确回答客户没有额外优惠，不得暗示、启发客户另外找关系打折。如果发现销售代表有上述行为，将严肃处理。 14、客户看样板房及工地必须由销售代表陪同前往，进入施工现场必须携带安全帽。 四、考评 考评分为三部分：第一部分业绩考核；第二部分根据业务规范对规章制度、工作执行情况进行考核；第三部分销售提成考核。 1、业绩考核 （1）销售指标由公司按月下达给专案经理，专案经理根据各位销售代表的情况将指标分解落实到人。销售代表以下达的指标为保证数，另加10%作为个人争取数。 （2）公司新招聘的销售代表，实习（试用）期间的工作，业务考核安排如下：凡未从事过房产销售工作的，由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间，一个月在售后服务部熟悉见证、按揭、交房、办证等业务；一个月协助业务指导接洽业务，所成业务算业务指导，期间业务指导必须指导办理至少一份全过程销售手续；一个月自己接洽业务，业务指导负责指导，所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标，实习期满正式录用后，两个月内下达平均业务指标的50%，第三个月80%，第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的，由专案经理负责业务联系，试用期间第一个月不下达业务指标，第二个月起下达平均业务指标60%，三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。 （3）销售代表销售指标完成的时间按月计算。 （4）销售代表销售指标完成额度按季计算，季的平均月完成额度达到月销售指标的，视同完成指标。 （5）退房则相应减少销售代表完成的销售额度。 （6）销售代表完成销售指标，按月发给基本工资及销售提成（提成按销售到帐款额提取），成绩突出者由公司给予精神、物质奖励。 （7）销售代表未完成销售指标者，给予下列处罚： 凡当月未完成销售指标者，当月工资扣除200元，并自我检查，找出差距，继续努力。 凡连续3个月未完成销售指标，其中一个月为空白者，应自动辞职或予以解聘。 2、规章制度、工作执行情况考核。 实行月考核，百分制。考评分值见附表。考核办法参照考评总则。 3、销售提成考核。 （1）销售代表的销售提成为总房款的千分之三，其中千分之二按房款到帐金额计提发放，万分之五年终发放，另万分之五留待房屋实际交付之后发放。 （2）销售代表在房屋实际交付之前离开本公司（包括自动离职及公司辞退），其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责，所余万分之五计奖金额无权领取；如销售代表被调至公司其它部门，客户后续工作仍应跟进，其万分之五计奖金额可以领取。 （3）亚东公司员工及公司关系户购房，经总经理签字确认后，负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二，按房款到帐金额计提发放。 （4）客户购房凡通过中介人介绍，在客户购房契约已见证且全款付清后，经销售代表填表，专案经理确认并报总经理书面批准后，可发给中介人一次性中介佣金，金额为总房款的千分之一，其中万分之五由专案经理承担，另外万分之五由销售代表承担。 集团公司绩效考核方案范文 篇13针对机修工岗位的特殊性，充分体现公平，公正，客观合理的考核规则，激励员工工作积极性，调动全员创新意识。制定适应本车间工作的工作考核方法。以具体工作的量化达标为考核基本依据。 一、工作量40分 （1）以每一工作日为一记量单位包括维修项目，修理时间，修复后持续工作时间。为日记分标准持续工作时间/修理时间*工作项目比较日工作量及工作效率记录当日工作记录。 （2）工作态度积极认真如无故怠工，推脱。经操作人员或管理人员确认。（每次扣2分） （3）维修时如查不出原因或自己无法解决的技术问题应立即与班长联系。每次设备修理结束后，应观察一段时间（10个产品以上）确无问题，请操作工在报修单上签字确认后，才算完成任务。（无故不执行扣1分） （4）工作完成将维修现场清理干净，工具及零件归位。换下来的旧零件应收回，带回机修间，如能修复，尽可能修理。（无故不执行扣0.5分） （5）修理应填报修单，各人应做好工作记录。作为月度考评依据之一。 （6）以出勤及加班加点考核工作积极性视工作实际情况增减。（最多不超0.5分） 以上依据维修工作记录出勤考核表及操作报修工作联系单。 对应各机修人员负责的机台及设备的维护保养： （1）机台所有零部件有无缺失及损坏。（每一处扣0.5分） （2）跑冒滴漏的及时处理。（每一处扣0.5分） （3）各润滑点的通畅及无外漏时间周期设定合理，固态油脂加注每15个工作日加注1次。（每一处扣0.5分） （4）各安全保护机构的齐全有效。（每一处扣1分） （5）吸料干燥泸芯每2个工作日清理一次。（每一次扣0.5分） （6）油箱减速机油位及泸芯的定期更换。（每一次扣0.5分） （7）各人专管的生产设备，每班至少巡视、点检二次，观察设备运行情况，存在的问题及时反馈给班长，并为维修作好配件和准备工作。（无故不执行扣0.5分） 二、质量20分 1、对所修机台及设备生产的制品的质量保证，如因其修复后发现还有质量问题扣1分。 2、对应各机修人员所负责的机台产生质量问题； （1）重量不稳。 （2）制品外观及合模线达不到要求。 （3）瓶盖配合不达要求。 （4）30点调节达不到抗压。 （5）模具损伤而不能查明原因。（如无特殊原因以上一项扣1分，造成严重后果酌情加扣） 三、效率20分 1、认真做好设备维修工作，及时排除设备故障，确保生产设备正常运转，减少停机时间。（根据工作联系单酌情加扣1分） 2、合理的工艺参数调节是机台运行的最佳状态及生产效率的保障。无特殊原因将各工艺参数调至极限，或随意更改而不标注说明。（不明原因调节发现不及时扣机台责任人巡检不力，造成设备损坏酌情加扣1分） 3、维修及时率、根据工作联系单计算[维修及时次数/维修总次数。 4、设备完好率。以月度设备维保工作为参考依据进行评分。（所负责机台的月对比修理时间及产出量为依据） 四、业务知识及专业技术能力20分 1、每月对本专业做一次理论测试。包括实际工作中的应知应会、技术基础、操作规程、岗位职责、回答充分全面与实际工作相结合。 2、本岗位实际技能及操作考核。 工作中对车间制定的各项操作规程及规范的执行和遵循程度。（由班组负责人进行考核及评判） 五、创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）加分项 1、结合本车间实际对生产设备存在的各种弊病进行根治。 2、对工艺参数进行合理有效设置，促进生产效率，优化制品。 3、解决生产中的痼疾，难题。或对节能降耗有实质效果的方法策略。 4、在修旧利废及合理替代零配件方面为生产创造一定价值。（以上按公司有关规定酌情加分） 六、被考核者的权利 1、在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题，与车间负责人/班组考核者进行沟通。 2、被考核者的义务。 被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。 七、车间机修工绩效考核大纲 车间机修工的工作质量与生产有密切的关系。完善工作方式。进一步加大绩效工资考核方案。 1、各人详细记录当班工作内容，详实反映每日工作量，并由当日代班长或操作工签字证明，明确维修时间，避免出现拖时间和扯皮现象，每月工作量和考核奖金成正比。既多劳者多得。 2、单个设备修理时间与考核奖金成反比，既效率高者多得。 3、维修成功率与考核奖金成正比，水平高者多得既能者多得。 4、返工率与考核奖金成反比。并纳入修理时间。 5、负责机台与考核奖金挂钩，检修保养达标率及单机持续生产时间成正比。 6、创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）按具体绩效加分。 集团公司绩效考核方案范文 篇14一、总则 1、外贸公司绩效考核工作（总经理的考核除外），在公司总经理和集团人力资源部的领导和指导下，办公室负责绩效考核的日常管理工作。 2、绩效考核将与职等职级、培训、薪酬、人事异动相结合，绩效考核结果是员工评价的重要参考。 3、绩效考核按部门进行，部长以下人员实行员工自评、部长复评、总经理审定的三级考核机制，部长实行部长自评、总经理复评、集团系统副总裁（或系统最高负责人）审定的三级考核机制，原则上审定以复评为参考，如有较大的异议，需进行沟通协商。 4、绩效考核分为六个坏节，分别为绩效目标设定、绩效自评、绩效复评、绩效面谈、绩效审定、绩效应用。 5、部分较难定量的指标通过民主评议进行评分，比例10%-20%左右，总经理具有最终调整权。 6、绩效考核的总体思想奖多罚少，导向明确，达到基本目标为75分左右，适当拉开差距，不设立1.0绩效系数项，让绩效考核对每个人都有影响。 二、绩效目标设定 1、每季度初外贸公司总经理根据集团下达的各项指标和部门各自的工作目标及工作性质，与各部长商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。 2、各部长根据公司下达的各项指标和部门的'工作目标及工作性质、部员的岗位和工作情况，与各部员商讨设定各项指标，并确定各项指标的比重和基准要求。 3、集团人力资源部提供统一格式的绩效考核表，并对相关指标做一定的要求。 4、按基本完成各项指标的得分为75左右的标准，来设计各项指标的评分标准。 5、季度指标设定后报总经理和集团人力资源部批准后生效，并原则上不允许进行更改。 6、季度目标设定工作可在上季度的绩效面谈坏节进行。（每季度第一月的15号之前完成） 7、利润、营业额指标的设定建议按照往年情况，并结合结合本年实际情况，按季度进行分解，并达到了分解目标得75分，这样仍可继续努力冲向100分。仍有25%的上升空间。（区别于现在达到目标就100分，超出后没有加分）。 8、费用等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。库存、应收帐款等按照集团年初核定的数量除以营业额作为基准考核比例，达到了得80%。考虑到平时的应收帐款和库存相对来说会超过年底的数量。（所以设为80%，而不是75%）。 9、对于非业务员每个季度可以设定季度考核项目（如具体某项事情或项目），具体在指标设定环节设定。 三、绩效自评 1、办公室需在被评议季度的下一个月的5号前将绩效评分表发放到各员工。 2、各被考核者根据绩效评分表要求，需按实填写各项目完成情况，并根据评分标准进行自我评分。 3、按照加扣分的要求，按实填写加扣分项目的实际情况，并根据评分标准进行加扣分合计。 4、根据本季度的自我实际情况，填写自我评价。包括表现好的部分、需要改进及发展的部分、改进与发展方向。要求自我评价不少于100字。 5、各被考核者需在10号前完成自评，并将绩效平分表交于部长。 四、绩效复评 1、考核者需对被考核者各项指标完成情况进行评价，评价时可适当参考员工自评，对有异议的自评实绩填写情况需查证，可参考员工周报和日报。 2、对被考核者的加扣分项目进行审核，对有异议的自评实绩填写情况需查证。 3、各考核者需在13号前完成复评，并准备绩效面谈。 五、绩效面谈 1、绩效复评之后，考核者需与被考核者进行绩效面谈。 2、需按要求填写面谈时间、地点、时间长度，并撰写主管评语。时间不低于30分钟，主管评语不少于100字。 3、对有异议的自评分数和复评分数进行商谈。 4、并确定下季度的各项指标。 5、被考核者与考核者分别签名确认。 6、各考核者需在15号前完成面谈，并将绩效评分表直接交于审定者或由办公室统一转交。 六、绩效审定 1、审定者对绩效复评进行审定，确定最终分数，并按照S卓越95以上，A优秀85-95，B良好75-85，C一般，D需改进65以下，确定等级。 2、审定者需撰写审定意见，并签名。 3、绩效结果原则上S应控制在5%以内，A应控制在15%以内，S和A总和控制在20%以内，C和D总和应不低于30%。 4、如绩效结果和第三条偏差较大，集团人力资源可在集团总裁批准后，对结果进行强制排序。 5、绩效审定者需在20号完成审定。 七、绩效应用 1、下一季度的绩效工资按照绩效基准工资*季度的绩效等级对应的系数发，其中S 1.5、A 1.3、B 1.1、C 0.9、D 0.7。 2、绩效结果将与年末奖金挂钩，与职等职级调整挂钩，与培训挂钩，与人事异动挂钩。 八、全年绩效评定 1、对于财务指标，全年按照实际情况进行重新评定，其他指标取四个季度的平均分。最终确定全年绩效成绩。 2、第四季度原则上需按照要求进行考核，全部坏节在15号前完成。 3、下一年的第一季度绩效工资按照本年全年绩效评定等级发放。 集团公司绩效考核方案范文 篇15一、 绩效考核的目的： 绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。 二、 考核范围：实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。 三、 考核原则： 3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳; 3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。 四、 考核公式及其换算比例： 4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+360度考核(30%)+个人行为鉴定20% 4.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。 五、 绩效考核相关名词解释： 5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 5.2 KPI(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 5.3 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。 5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。 六、 绩效考核指标及细则 KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。 6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。 6.2个人行为鉴定考核 6.4.1个人行为鉴定考核总分为100分 6.4.2迟到、早退一次每次扣除2分 6.4.3旷工半天每次扣除5分依次类推. 6.4.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分 6.4.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推. 6.4.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分 6.4.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分 6.4.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励 6.4.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。 七、考核时间： 7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 7.2 年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 八、考核等级/比例： 8.1个人绩效津贴比例： 8.1.1 普通员工：占个人总工资结构的5%; 8.1.2 普通职员：占个人总工资结构的10%; 8.1.3 主管： 占个人总工次结构的15%; 8.1.4经理： 占个人总工资结构的20%; 8.1.5副总经理： 占个人总工资结构的30%; 8.1.6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。 8.2个人绩效津贴给付比例： 优等：当月绩效基本津贴×120%; 乙等：当月绩效基本津贴×90%; 丙等：当月绩效基本津贴×80%; 丁等：当月绩效基本津贴×70%。 8.3 个人绩效考核等级标准： 九、年度考核规定及薪资提升标准： 9.1 年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据 9.2 进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类)，具体参考标准如下： 优等：基本工资×12% 甲等：基本工资×6% 乙等：基本工资×3% 丙等：不调整 丁等：解雇 9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。 十、考核纪律： 10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成。 10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 十一、考核仲裁 11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。 11.2考核小组负责处理以下事务; A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理; C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标; D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。 11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。 十二、绩效面谈 12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。 十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。 十四、本办法的解释权由人力资源部负责 十五、本办法自公布之日起执行。 集团公司绩效考核方案范文 篇16第一章 班组建设总则 第一条 为进一步推动设备维修中心班组建设工作，激发班组员工的积极性、创造性和荣誉感，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力，提升班组自主管理水平，特制定本办法。 第二条 推行班组建设坚持的原则 (一)创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，不断创新区队班组建设思路。 (二)提升素质，畅通职业发展通道，构建区队班组员工成长平台。 (三)激发活力，尊重员工首创精神，挖掘区队班组自主管理潜能。 (四)传承精神，建设优秀区队班组文化，打造和谐区队班组团队。 (五)分类指导，结合行业和企业的特点，彰显区队班组建设个性特色。 (六)标杆引领，树立典型，由点到面，逐步推进，全面提升。 (七)一个目标，两个文化 一个目标：就是根据维修中心班组的实际情况，建立起一套适合于班组建设的理念和模式、创建出一套实用的班组建设管理方法。 两个文化：班组管理文化(包括制度管理文化、会议管理文化、精益管理文化、6S管理文化、安全管理文化、考核管理文化、班组执行力管理文化)、班组家文化(包括标识文化、亲情文化、活力文化、快乐文化、分享文化、员工成长文化)开展班组理念建设，统一班组员工意志，为班组发展提供强大的精神动力。 第三条 本办法适用于中心所属各厂、车间、班组。 第二章 组织与职责 第四条 成立八型单位班组建设领导小组 组 长： 中心主任 副组长： 中心书记 中心副主任 中心主任助理 各厂厂长 各厂分管班组建设副厂长 成 员：中心及厂各职能部门负责人，负责班组建设考核工作人员。 领导小组下设办公室，办公室设在安全生产管理部，负责班组建设的日常协调工作。 第五条 八型班组建设工作是一项需要党政工团齐抓共管的系统工程，为真正把八型班组建设工作抓到实处，实行八型班组建设五个部门(中心、厂)牵头负责的模式，各部门各负其责、各尽其职。 第六条 中心各科室按公司要求，结合八型班组建设内容对口公司相关业务部门。 第七条 班组基本任务 1、保质保量完成生产任务。 2 、 确保安全生产。 3 、 提高员工技能水平。 4 、建立健全班组的各项规章制度。 5 、 团队建设。 6、现场管理。 7、班组文化建设。 第三章 八型班组建设内容 第八条围绕提升班组的“执行力、凝聚力、承载力、保障力、创新力、学习力、竞争力、支持力”，通过有形化渠道或策略，开展“八型”班组建设，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。 第九条 创品牌班组，打造维修中心品牌班组。加强过程管理，提升班组管理水平;加强队伍建设，提高班组长管理职能;创新管理特色，打造优秀品牌班组。按照术业有专攻的思路在全中心打造一批水平高、能力强、管理高的品牌班组。 第十条八型班组建设工作重点 (一)安全型班组建设重点 1、杜绝轻伤及以上人身事故。 2、班组必须严格执行隐患排查治理制度。 3、每位员工要熟知本岗位存在的危险源、不安全行为。 4、开展“人人都是安全员”活动。 5、安全目标管理。 6、编写不安全行为或未遂事故成案例组织员工学习，起到警示作用。 (二) 标准型班组建设重点： 1、班组开展作业现场6S管理。 2、按照标准作业流程作业。 3、班组制度执行情况。 (三) 创新型班组建设重点： 1、严格执行《神东煤炭集团亮点工程和管理提升项目管理办法》，建立亮点工程的工作机制。 2、将本班组优秀管理经验和成果总结成一套管理体系或模式。 (四) 学习型班组建设重点： 1、制定班组长自我学习和车间培训计划。 2、两日一题。 (五) 绩效型班组建设重点： 1、员工日考核、月评星(我为兄弟点赞)。 2、每月生产任务完成情况。 3、班组日常检查考核有真实、清晰记录。 (六) 技能型班组建设重点： 1、组织开展岗位练兵。 2、岗位人才培养计划。 3、完善员工的培养、评价、激励机制，充分发挥员工的创造活力。 (七) 和谐型班组建设重点： 1、每年开展班组文化活动不少于2次。 2、班组建立三大理念。 3、班组长关心班组员工。 4、做好班组建设宣传报道工作，及时向中心、公司新闻媒体投稿，宣传本班组班组建设工作动态、经验做法。 (八) 自控型班组建设重点： 1、班组管理制度健全。 2、班组建设全员积分。 3、班前会。 4、班长高度重视班组建设，熟悉公司、中心班组建设管理办法及相关内容。 5、开展轮值班组长活动。 6、年初制定本班组班组建设年度目标，并按计划实施。 7、车间一年组织两场关于班组建设的主题活动。 第四章 “四级”考核体系 第十一条 八型班组建设单位考核(一级考核) (一)为避免重复考核，公司对基层单位的考核将采用其他现有的考核结果，考核标准详见附表1。 八型分开考核单独积分，八型积分之和即为八型班组建设单位考核得分。每一型生产单位排名前8名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分、4分、3分，生产辅助单位前6名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分。 每半年考核一次，对生产单位前8名的单位进行奖励，前三名奖励3万元/个，4-6名奖励2万元，7-8名奖励1万元;对生产辅助单位前3名的单位进行奖励，第一名奖励2万元/个，第二名奖励1万元，第三名奖励0.5万元。以班组建设积分为作为系数进行分配。 第十二条 八型车间考核(二级考核) 为了增强中心开展班组建设的积极性和主动性，充分发挥主观能动性，采取中心定性考核的方式。 (一)考核内容和标准：详见附表2. (二)中心定性考核 1、中心每月按照检查分数和汇报材料对车间打分排名，检查的分数占权重的60%，汇报材料占权重40%。 2、每月对车间考核进行考核、监督。 (三)建立科队荣誉激励体系： 1.优秀科队：车间全年获得优秀班组数量和次数在前三名的，中心直接推选参加公司优秀区队的评选。 2.凡发生轻伤及以上事故，被公司通报批评的科队直接取消一切班组建设评先资格。 第十三条 “八型班组”考核(三级考核) 为了更好的激发班组的战斗力和创造力，增强班组之间“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围，对班组实施月度考核制度。 (一)考核周期：月度考核; (二)考核内容和标准：车间根据《设备维修中心“八型班组”考核标准》和五型绩效考核相结合。 (三)考核方式：每月将考核结果公示在车间公示栏中并及时上报各厂生产办。 每个月各厂评选出本厂优秀班组和星级班组，各厂考核在第一名的为优秀班组，由中心奖励。二、三、四名的班组为当月的星级班组由各厂自行奖励。 (四)每个班组要组织制定适合于本班组的班组管理制度或办法。 1、现场管理制度 2、生产管理制度 3、安全管理制度 4、例会制度 5、学习培训制度 6、创新管理制度 7、质量管理制度 7、文化建设制度 8、沟通制度 9、奖罚制度 (五)建立班组荣誉激励体系： 1.优秀班组评选：通过评选活动，评出各厂第一名为优秀班组。并作为维修中心优秀班组向公司进行推荐。 2.凡发生轻伤及以上事故、被公司通报批评的班组直接取消一切班组建设评先资格。 (六)班组团队建设。以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识;建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。 (七) 班组文化建设。班组文化建设将“为矿井服务、创一流品牌”作为中心，在具体工作中结合实际，依据班组特点，确立班组使命、班组目标、班组精神三大理念，形成具有班组特色的、充分展示班组风采的文化体系，做到在日常工作中，深入挖掘班组员工的精神和事迹，达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。各项工作以班组文化墙为载体，大力宣扬班组文化，并选出优秀的班组文化墙进行奖励，使班组文化墙成为维修中心的一道亮丽的风景线。各厂要指导班组建成班组文化园地、班组文化墙、班组文化手册、班组故事集、班组案例集等。 (八) 每个班组都要认真总结提炼本班组的管理思路、经验和做法，形成具有本班组特色的班组管理法或管理模式，逐步打造中心、公司及以上班组管理品牌。 (九) 每个班组要建立班组建设管理档案。容要包括：班组概况、班组工作职责、班组标识、班组口号、班组荣耀、班组实力、管理经验、活动掠影、班组月度考核和月度工作总结等内容，作为班组考核的一项重要依据。 (十)班组凡出现以下情形取消评星资格： 1、发生轻伤事故的班组摘掉3颗星，并三个月内无获星资格;发生重伤及以上事故的班组摘掉已经获得的所有星，并半年内不得评星。 2、班组员工出现一起重大不安全行为，班组当月不得评星级。 3、每月未完成生产任务指标的班组不得评星级。 4、班组出现打架斗殴、偷盗等事件，摘掉2颗星，两个月内不得评星级。 第十四条 班组员工“日考核月评星”考核(四级考核) 为了更好地调动广大员工的工作积极性，促使一批“思想先进，业务过硬， 技能娴熟，工作高效，作风踏实”的优秀员工脱颖而出，在班组内部开展“日评价月评星”活动。 员工“日考核月评星”考核体系 (一)日考核活动规则 为了激励广大员工参与班组管理的积极性，开展“我为兄弟点赞”活动，班组员工每人每月有5个赞，用于奖励自己认为在安全、生产、劳动纪律、工程质量、创新等方面做的较好的班组内其他员工，每人每天只能给一个员工点赞，第二天班前会上要简要说明理由。月底，要统计班组员工获得“赞”的个数，区队可以为每个赞设置1-2分，将员工的赞数计算成工分加入到个人月底工分中在工资中进行奖励。 (二)月评星活动规则 每个月，获得“赞”数前三名的员工即为当月班组的星级员工，由班组从工资总额中分别给予500元、300元和200元(也可折算成工分)的奖励。 (三)实施班组建设积分兑现奖励机制，规则如下： 1、积分规则： (1)员工“日考核”(采用员工绩效考核结果)考核为优秀员工的，加2分/次; (2)员工“月评星”考核为当月星级员工的，加5分/次; (3)班组被评为厂当月“星级班组”的，班组所有员工(含班组长)加5分/人(发生不安全行为员工除外); (4)八型车间考核在中心前三名的区队，区队所有员工(含所有经理及班组长)分别加10分/人、5分/人、3分/人(发生不安全行为员工除外); (5)生产辅助单位在公司半年度班组建设考核中获得前五名的单位，所有员工(含单位领导、机关科室人员、车间经理和班组长)分别加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人(发生不安全行为员工除外); (6)员工获得单位、公司、集团及以上荣誉的，员工本人积分分别加10分/次、50分/次、100分/次;所在班组其他所有员工(含班组长)分别加2分/次、5分/次、10分/次;所在车间其他所有员工(含车间经理和班组长)分别加0.5分/次、2分/次、5分/次; 2、扣分规则： (1)单位发生一起重伤及以上事故，单位所有人员积分归零，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除50分/人; (2)单位发生一起轻伤事故，单位所有人员积分扣除20分/人，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除30分/人; (3)员工发生一起不安全行为，员工本人积分归零，员工所在班组安全积分扣除10分/人，员工所在车间安全积分扣除5分/人; (4)员工发生一起人为责任事故，对责任人扣除10分; (5)班组内部发生影响内部团结和单位形象的事故，员工积分归零。 第十五条 班组长考核 为加强班组长管理，提高班组长的素质，全面评价班组长的管理绩效，对中心所属班组长进行绩效考核。 (一)考核周期：月度考核; (二)考核内容和标准：车间根据五型绩效考核中员工考核内容和标准结合自我评议、民主测评、领导评价等项进行打分。 (三)考核方式：每月由车间将考核结果公示在车间公示栏中。 第十六条 班组建设考核 (1)对于班组建设检查低于70分，对车间经理罚款200元，班组长罚款200元，班组人均罚款50元。并在全中心通报批评，罚款当月兑现，班组不得参加任何评先。 (2)每月车间将考核结果公示到公示栏，并将考核结果及时上报各厂生产办，车间如未对班组考核和考核结果未及时公布，按照维修中心在五型绩效考核中扣除相应的分数。如果发现考核有作假或考核不认真取消车间排名。 第五章 荣誉激励体系 第十七条 建立以“神东钻石奖”为最高荣誉的正“金字塔”型的荣誉激励体系。 (一)神东钻石奖 连续三年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东钻石奖，直接评为公司劳动模范。 (二)神东旅游奖 连续两年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东旅游奖，直接列入公司组织的外出培训疗养名单中。 (三)班组建设优秀单位 根据公司全年班组建设考核得分排名，生产单位取前8名，生产辅助单位取前2名。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。 (四)一二三级优秀科队(科队长) 1、评选条件： (1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故; (2)全年完成生产任务指标和成本指标; 2、评选过程 各单位组织本单位组织符合条件科队的队长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上全年八型区队月度考核平均为即为区队的最终得分。 3、名额 (1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定一二三级优秀科队分配名额，排名前8名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名9-17名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个。 (2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前2名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名3-6名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个;排名7-12名的，奖励三级优秀科队1个;。 4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。 (五)金银铜牌班组(班长) 1、评选条件： (1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故; (2)全年完成生产任务指标和成本指标; (3)班组积分在70分以上的班组(即三星级班组、四星级班组和五星级班组)。 2、评选过程 各单位组织本单位组织符合条件班组的班长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上班组积分积为班组的最终得分。 3、名额 (1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前5名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名6-10名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名11-17名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。 (2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前3名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名4-6名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名7-12名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。 4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。 (六)神东班组建设特别贡献奖 用于表彰奖励为公司班组建设管理水平提升做出贡献的个人，由各单位进行提名，公司联评，每年评选出10个，在年终进行表彰奖励。 (七)神东班组管理法奖 为了推广优秀的管理方法，提升公司班组建设品牌意识，特设立管理法奖励。每半年评选、奖励一次单位、区队和班组管理法，以获奖者名字对管理法进行命名，并在年终发放获奖证书。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。 (八)神东积分奖 每年年底，对全员班组建设积分兑现一次奖励。 第十八条 中心奖励 (一)每月对各厂评选出的第一名班组进行奖励，奖励金额3000/班。 (二)中心级明星班组：中心每年评选6个明星班组(即每个厂班组考核的前两名，获得公司级班组建设奖励的除外)，明星班组奖励20xx元。中心级明星班组长：明星班组的班长即为明星班长，明星班组长奖励1500元/名 。 第六章 附 则 第十九条 本办法解释权归设备维修中心。 第二十条 本办法自下发之日起执行，原《设备维修中心班组建设管理办法(20xx年修订版)》、《20xx年设备维修中心班组建设管理补充规定》、《20xx年设备维修中心班前会管理办法(试行)》同时废止。 集团公司绩效考核方案范文 篇17一、考核原则 1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2、销售人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 三、考核内容与指标 四、考核方法 1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。 4、员工考核挂钩收入的计算公式为： 5、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2、行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果 1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 集团公司绩效考核方案范文 篇18第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于北京财富投资管理有限公司(以下简称财富)各分公司销售岗位，包括团队长(不含)以下各级别销售人员。 第二条 目的 充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予合理支付和激励。即： (一) 使薪酬与岗位价值紧密结合; (二) 使薪酬与员工业绩紧密结合; (三) 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力匹配。 第四条 依据公司绩效考核管理办法薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，同时考虑企业当前及未来发展对特殊人才的紧迫需要。 第二章 薪酬及考核 第五条 薪酬结构 基本工资+职级工资+福利+补贴+业绩提成+奖励基金 (一)基本工资、职级工资标准见下表： 1、本表工资数据系数为1，工资系数由各分公司自己确定，系数范围0.6—1.1，以0.05为递增/减单位，并报公司审批; 2、任务额各分公司考核标准一致，不乘系数; 3、基本工资为固定工资，每月按考勤日计算，试用期员工基本工资按照80%发放; 4、职级工资为考核工资，按照考核指标核算后发放。 (二)、福利：五险一金 (三)、补贴 年功补贴：每满一年，每人每月100元，从20xx年11月 11日起算(总监及以上管理干部不享受年补贴); 住房补贴：调任至异地当负责人的员工，将享受总部提供的为期半年的住房补贴，每月20xx元。 (四)业绩提成：销售额的0.1% (五)奖励基金：销售额的0.03% (六)大单特殊规定：单笔5000万元(含)以上定义为大单，提成比例为0.01%，不提取奖励基金。 第六条 考核 (一)、各岗位业绩考核要求： (二)、职级工资考核： 职级工资为考核工资，考核工资分三个部分，40%考核销售业绩、30%考核潜在客户量、30%为分公司总经理考核。 1、销售业绩的考核部分=职级工资*40%*K K=员工当月业绩/本级别月度业绩要求，K≤1 2、客户量考核部分=职级工资*30%*M M=月度合格潜在客户数/20，M≤1.2 合格潜在客户需同时满足以下条件： 1)客户联系方式与与其本人信息对应; 2)该客户与销售人员已建立联系，即客户知道销售人员姓名和所属公司为恒天财富; 3)该客户通过销售人员知道恒天财富及公司产品。 3、分公司总经理考核部分计算=职级工资*30%*N N=分公司总经理考核得分，N≤1 分公司总经理考核部分可以由各分公司自行制定考核指标，按月打分。 (三)、奖励基金考核： 奖励基金实发数额=年度个人销售额*0.03%*考核分数 公司每年底对销售人员进行综合考评，考核指标包括但不限于：业绩目标达成、客户量目标达成、工作态度、遵章守纪、职业操守等，具体考核指标另行规定。 (四)、试用期考核： 1、试用期：6个月 2、转正要求： 1)、试用期间累计业绩达到400万元; 2)、或试用期间累计完成120个合格潜在客户，并成交两单业务。 3、提前转正：员工需入职满两个月，且累计业绩达到400万元。 (五)、转正后考核： 1、考核周期：转正后连续三个月 2、考核要求： (1)合格标准：连续三个月内，累计业绩达到200万元，或完成月均20个合格潜在客户且至少成交一单业务的; (2)如未达到上述标准，可以解除劳动合同。如留用，签署业绩承诺书，留用时间一个月，留用期间需达到合格标准，否则予以辞退。留用期间按照当地最低工资标准发放工资。 第三章 级别确定与变动 第七条 试用期定级、转正定级 1、试用期员工首先按照投资顾问级别进行工资定级，如果试用期间单月业绩达到或超过高级投资顾问级别的，当月按所达到的级别确定当月级别及薪资; 2、转正定级： 1) 转正定级：按照转正日前三个月的月均业绩确定转正级别，如果员工入职两个月提前转正的，按前两个月的月均业绩确定转正级别; 2)转正日期：15日之前提出转正申请并审批通过的，当月工资按转正后级别核算;15日之后提出转正申请并审批通过的，当月工资按试用期级别核算，次月工资按转正后级别核算; 3)、转正级别执行到当季结束，从下季度开始按自然季度考核定级。 第八条 级别升降 1、每季度(指自然季度)初定级，根据前一季度的月均业绩定本季度级别，即前一季度月均业绩达到的级别就是本季度级别。 2、级别可越级升降。 第九条 销售系列员工拟成立团队任职资格 (一)原则上在公司工作半年以上; (二)月均业绩300万元(含)以上; (三)认同公司理念，愿意从事管理工作，无重大过错; (四)分公司提出申请，总部审批。 达到以上要求可以申请筹建团队。 第四章 工资特区 第十条 设立工资特区的目的 设立工资特区，是为了使分公司能引进资历较高、资源较多的优秀人才。 第十一条 工资特区的适用 (一)适用人员：资深投资顾问及以上级别的人才; (二)比例控制：原则上不得超过分公司总体人员的20%; (三)级别确定：由分公司提出薪资定级申请; (四)录用流程：工资特区的员工均需大区负责人面试，并经总部人力资源部审核通过方可入职(经公司特别授权的除外)。 (五)考核管理：分公司提出明确的工作任务、时间要求、质量标准等，人力资源部将纳入干部管理，跟踪考核。 第十二条 工资特区退出机制 要求入职第二个月出单，如未出单，降一个级别，如果入职三个月未达到承诺的业绩标准，按照公司的统一制度确定级别和薪酬。 第五章 薪资发放 第十三条 薪资发放日期 (一)公司每月结薪周期为自然月，薪资发放日为每月10日前; (二)基本工资、职级工资、补贴按月发放; (三)业绩提成在项目成立并通过公司审核后同当月工资一同发放; (四)奖励基金每年底根据综合考评结果一次性发放，离职的员工离职半年后，如无违规违纪情形的，一次性发放发放。 第十四条 营销竞赛奖金发放 分公司营销竞赛活动方案经相关部门批准后，奖金可在工资表中制作，从分公司费用中列支。 第六章 附则 (一)、本制度从20xx年7月1日开始执行，以前颁布的薪酬绩效制度与本管理办法不一致的废止，以本办法为准。 (二)、本办法的最终解释权归北京恒天财富投资管理有限公司所有。 集团公司绩效考核方案范文 篇19第一章 总 则 第一条 工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。 第二条 工程项目绩效考核评价工作由公司工程项目绩效考核评价组按照特定的标准、遵循规定的程序、坚持公平、公开、公正的原则、运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程项目绩效考核的公正性、严肃性。 第三条 工程项目绩效考核评价采取年度考核评价和终结考核评价相结合的方法。 第四条 工程项目绩效考评对象为项目经理部经理及领导班子成员。 第五条 每年度项目工程绩效考核评价结果公布后，经理部应根据考核评价结果，认真总结经验和教训，进一步完善今后各项管理工作。 第六条 本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。 第七条 公司成立项目绩效考核评价组，组长由公司董事长担任，常务副组长由总经理担任，其他副组长由公司领导班子成员担任，成员部门由工程管理部、经营管理部、材料设备部、人力资源部、财务审计部、司法保卫部组成。 第八条 考核评价组办公室设在财务审计部(公司信息平台由财务审计部管理)，负责考核评价的日常工作。 第二章 项目绩效考核评价 第一节 评价指标及权重 第九条绩效考核评价由项目利润率(该项包括年度利润率和项目终结利润率)、返还公司资金、项目管理费三个财务绩效评价指标和施工管理目标，质量目标，安全、环保目标，项目内部管理四个管理绩效评价指标组成。 第十条 财务绩效评价指标，用于评价工程项目财务会计报表所反映的经营绩效状况;管理绩效评价指标，主要反映工程项目经理部在一定经营期内所采取和落实各项管理措施及其管理成效。 第十一条 工程项目年度考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为40%，管理绩效评价指标权重确定为60%;工程项目终结考核评价时，财务绩效评价指标权重确定为60%;管理绩效评价指标权重确定为40%。在实际评价过程中，财务绩效评价指标(内部承包合同约定)和管理评价指标均按百分制设定，分别计算各项指标的分值，然后按附表所列各自权重折算。(评价指标权重见附表) 第二节 考核评价程序 第十二条年度考核评价程序 (1)公司考核评价组成员部门按职责对项目经理部的各项指标完成的情况进行评价，按照附表1-1～1-7给评价对象打分。 (2)公司经营管理部按附表1汇总评价结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提出初步评价报告，提交公司总经理办公会决定考核评价结果。 第十三条 终结考核评价程序 (1)公司考核评价组成员部门按职责开展对项目经理部的评价，经营管理部编制项目责任成本，清理结算后收入，确定二次经营情况，并对项目依法审计，计算实际工期;财务审计部核算项目成本，确定项目实现利润，项目管理费和资金偿还情况;工程管理部确定工程项目工期进度，评价安全、质量达标情况，评价施工管理目标;其他相关部门评价考核项目内部管理相关内容，并按照附表2-1～2-7给评价对象打分。 (2)经营管理部按附表2汇总考评结果形成考核评价报告，经考核评价组组长审核后提交公司总经理办公会。 (3)公司总经理办公会审定考核评价报告，并决定项目终结考核评价结果。 第三节 考核评价方法 第十四条 工程项目实行年度考核和终结考核相结合的方法，每年一季度前进行年度考核评价;终结考核在达到终结条件后进行。当年新组建的项目完成工程量达不到合同总价10%的不进行考核。 第十五条 年度考核评分方法 年度考核评价实行百分制。公司考核评价组成员部门按照职责，在年度终了十五日内，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表年度权重折算后报公司财务审计部，形成评价对象的考核评价结果。 第十六条 终结考核评分方法： (1)终结考核评价实行百分制。项目主体及主要附属工程完工后，公司考核评价组成员部门按照职责，通过召开部务会议形式，对照评价内容和标准，对各工程项目进行百分制打分，并按照附表终结考核权重折算后报公司财务审计部，形成评价对象的考核评价结果。 第三章 薪酬兑现 第一节 工程项目薪金 第十七条 公司对工程项目经理部项目负责人及班子成员实行工程项目薪金制。在年度和项目终结时，公司根据绩效考核评价结果,对经理部班子成员进行薪金分配。 第十八条 工程项目薪金采取年度考核兑现和工程项目终结考核结算的形式进行分配兑现。在项目开工时公司根据工程项目规模确定项目负责人的工程项目薪金。(参见工程项目薪金对照表)年度薪金在年末年度绩效考核评价结果的基础上给予兑现，项目终结时根据终结考核评价结果进行最终的考核结算兑现。 工程项目薪金对照表 单位：万元 注：离开省住地或者项目所在地偏僻条件恶劣工程的项目总薪金可适当上调。 第十九条 对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工期较长以及产值规模相对较小的`特殊工程，公司将根据其特点另行决定其项目薪金额。 第二十条 对于公司测算确定亏损的项目，经理部实现的减亏额视同盈利，仍然计算项目薪金。 第二十一条 对低于20xx万元以下工期较短的零小工程，公司将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议另行决定其薪金标准。 第二十二条 风险抵押金。 项目经理部经理风险抵押金缴纳按工程项目薪金的5%确定并一次性缴清。在工程项目开工一个月内，由公司财务部统一收取。风险抵押金的返还按工程项目终结考核评价结果的情况确定返还额。不缴纳风险抵押金的，扣减兑现总额的50%+利息。 第二节 项目薪金的兑现 第二十三条 年度薪金兑现 (1)在工程绩效考核期内实行月预支工资：项目负责人月预支工资70%(月预支工资以年薪金额除12个月计算);项目部其他人员按第三十七条规定，支付其工资待遇的70%作月预支工资。 (2)在当年末至次年一季度前依据年度绩效考评结果计算项目经理部班子成员年度薪金： 年度薪金额=工程项目薪金/合同工期月数×当年考核月数×【1+(当年评价分数-80)/100】-当年预支工资总额 注：80分为考核合格分数。 第二十四条 工程项目终结考核兑现 1、当工程项目主体及主要附属工程完工后，根据终结考核评价结果计算工程项目薪金。 工程项目终结薪金=工程项目薪金×【1+(项目终结考核评价分数-80)/100】-已兑现年度薪金总额-年度薪金考核中扣减评价分数所折算的薪金额-当年预支工资总额 2、工程项目终结兑现时，预留兑现总额的5%，待债权债务全部清理后，予以返还。 3、风险抵押金返还。风险抵押金在项目终结考核结束，兑现项目总薪金时根据工程项目终结考核兑现情况确定返还额。 (1)经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定指标的按完成或超额完成利润比例返还;达不到确定指标的，按差额比率扣减;亏损的全额扣减。 (2)项目负责人中途调职，由考核评价组进行审计考核评价后，根据考核评价结果结合在岗时间确定返还额度。 (3)项目班子其他成员中途调职的，其风险抵押金按照合同工期和在岗时间按比例返还，剩余的风险抵押金在项目终结考核兑现项目总薪金时视考核结果返还。 (4)因项目自身管理造成业主或政府相关部门的罚款，由项目部承担 %，从项目部利润及奖金中扣除，不够扣除的，从分险抵押金中扣除。 第三节 关于二次经营和超额实现利润的奖励 第二十五条 二次经营的奖励：经理部通过调概索赔、变更设计进行的二次经营增加的效益，在完成内部责任成本确定的利润目标后的部分，经公司考核认定后按10—20%给予有功人员奖励。 其中50%奖励项目负责人，剩余50%由项目负责人视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。 二次经营奖励在项目终结考核兑现时同时进行。 第二十六条 项目经理部通过加强管理在完成内部责任成本确定的利润后超额上缴利润的，经公司认定后，超额上缴利润部分的5-8%奖励给项目经理部，其中50%奖励项目负责人，剩余50%由项目负责人视贡献大小决定对其他有功人员给予奖励。 第四节 项目考核兑现的其他有关问题 第二十七条 内部责任成本需要调整时，公司将根据工程数量、合同工期等变更条件及时给予调整并由有关会议研究后重新确定内部责任成本及上缴利润额，并作为绩效考核依据。 第二十八条 项目兑现起始日期以项目上报工程管理部开工报告批准日期为准，截止日期为项目主体及主要附属工程完工后止。 第二十九条 项目终结并兑现工程项目薪金后在项目继续工作的班子成员按第二十四条第一款规定，支付其工资待遇。 第三十条 考核期内项目经理部班子成员职务发生变动或工作调动(以实际在岗时间为准)，经审计确认形成的各项考核指标和在岗时间分段考核兑现。凡当月在岗时间满半个月的按全月计发，当月在岗时间不足半月的按天数计发。 第四章 责任追究 第三十一条 经考核完成或超额完成产值利润率指标的项目负责人，可担任高于此项目规模产值类别的项目负责人，对表现突出的项目负责人可跨项目规模类别使用。 第三十二条 考核亏损的项目，不予考核兑现，只按预支工资作为其收入。 第三十三条 对管理有序、工作正常的项目经理，原则上不调整其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目负责人，公司将予以撤换并追究相应责任。 第三十四条公司每年度根据其绩效考评结果进行综合评价，对评比前三名的项目经理部进行表彰奖励。 第五章 工程项目经理部管理和生产人员工资分配 第三十五条 结合公司实际，确定工程项目经理部管理人员每月岗位绩效工资基数为3000元。 第三十六条 工程项目经理部正常施工期间管理人员岗位绩效工资分配系数： 1、 项目技术负责人(主施工员)3.5-4.5，施工员2.5-3.5，助理施工员1.0-2.0，安全员2.0-3.0，资料员1.5-2.5，预算员3.0-4.0，材料员0.5-2.0，其他服务员0.5-2.0。 2、对于项目管理班子人员工资兑现：当月个人岗位绩效工资标准=岗位绩效工资基数x个人分配系数×70%，余下10%每月进行考核，汇总在年末绩效考核时一起发放。或项目部可自行制定项目内部管理班子人员薪金兑现奖罚制度，但须报公司审批同意后实施。 第三十七条 生产人员实行劳动定额承包工资、计件工资、单车(机)承包工资、工号承包工资等形式的工资制度。 第三十八条 工程开工准备、收尾期间管理人员岗位绩效工资按月岗位绩效工资基数的×分配系数×80%执行。 第三十九条 各单位按照公司规定的岗位绩效工资分配系数区间范围内，结合各岗位特点，按照责、权、利相一致的原则，工作繁重程度、责任大小及每个人的技术业务熟练程度确定具体的个人分配系数。 第四十条 当月个人岗位绩效工资应发额根据当月个人岗位绩效工资标准、应出勤天数和实际出勤天数予以确定，计算公式如下： 当月个人岗位绩效工资应发额=当月个人岗位绩效工资标准÷应出勤天数×实际出勤天数 第四十一条 根据有关规定，在施工生产一线的毕业生其见习期间最低工资标准：本科生1500元/月，专科生1200元/月。人事代理的中专毕业生及非生产单位的毕业生根据自身实际，参照执行。 第四十二条 在确定岗位系数及工资标准时，已综合考虑了各岗位的加班加点及夜间值班因素，除公司规定节日外，不再支付加班加点工资及夜餐补助费。 第四十三条 在确定岗位系数时已考虑了工程技术人员的特殊性，岗位系数普遍高于其他岗位，除公司发文确定的特殊岗位补助外，不再另行支付各种津贴。 第四十四条 其他相关生产单位安排在项目经理部上班人员，其工资比照工程项目经理部管理人员标准执行。 第四十五条 本办法中绩效考核办法及薪酬分配部分由财务审计部负责解释，有关绩效考核评价指标中的评价标准由相关部门负责解释。 集团公司绩效考核方案范文 篇20是省重点林区县，全县林地面积262万亩，森林覆盖率达62。53%，林地资源丰富，自然条件优越，发展林下经济潜力巨大。为贯彻落实《湖南省人民政府办公厅关于加快林下经济发展的实施意见》湘政办发〔20xx〕11号文件精神，大力培育生态建设可持续发展与增加林农收入相结合的林下经济发展产业，现结合我县实际，特制定本实施方案。 一、指导思想 深入贯彻落实科学发展观，以维护生态安全为前提，以发展经济促进农民脱贫致富为目的，牢固树立"发展为先、生态为重、创新为魂、民生为本"的发展理念，充分发挥林地资源和林荫空间优势，培育和发展林下经济产业，提高林地利用率和林业综合效益，推动林下经济规模化、产业化、集约化，促进林业经济与生态建设协调可持续发展。 二、发展目标 通过科学规划，合理布局，突出特色，发挥优势，着力培育集中连片千亩以上的生产基地，促进林下资源、技术、资本、市场有机结合，培育扶持一批上规模、有潜力、辐射带动能力强的林下经济示范基地和龙头企业。本篇文章来自。力争到20xx年，发展林下种植、养殖、休闲旅游等复合经营的林下经济面积达到36万亩、产值10亿元，农民人均增收500元以上。 三、发展模式 （一）林下种植。 1、林油模式。到20xx年，力争使我县油茶丰产林面积达到20万亩，其中新建高产油茶林基地10万亩；改造低产油茶林10万亩。建立油茶良种种苗繁育基地100亩，培植油茶精深加工省级龙头企业1家。 2、林苗模式。以良种使用为重点，进一步加强林木种苗市场管理。到20__年，建立以桂花为主的花卉苗木基地 5 万亩。 3、林药模式。以金银花、桅子等中药材为重点，根据各地不同地域的产业基础，发展规模化、集约型特色药材林。到20__年，全县药材面积在1万亩以上。 4、林菌模式。发展茶树菇、香菇、平菇、木耳、竹荪等食用菌林下栽培产业，有条件的山区农户发展林菌产业普及率力争达50%以上。 5、林草模式。在郁闭度0.8以下的林地选种紫花苜蓿、黑麦草等优质饲草，年收3茬，用于发展喂养黄牛饲料。种草面积稳定在1000亩以上。 （二）林下养殖。 1、林畜模式。利用林地丰富的饲草、饲料等优势，发展市场前景广阔，产值高的林下牛、羊等养殖产业。 2、林禽模式。在林下广泛发展灰鹅、三黄鸡、土鸡、鸭的养殖产业。 （三）森林旅游。 充分利用全县现有的1个森林公园、1个湿地公园，到20__年，努力建成规模1000公顷的东阳湖湿地公园，并以云阳山国家4A级景区为依托大力发展森林生态旅游，强化旅游基础设施建设，推进品牌战略，促进我县森林旅游产业跨越发展。 四、工作步骤 围绕确定的发展目标，林下经济发展工作分三个阶段实施。 （一）第一阶段为试点开发阶段（完成时间为20xx年）。主要工作是对辖区内林地资源现状进行全面调查摸底，在掌握基本情况的基础上，有针对性的开展面向群众的宣传发动工作，使辖区农民了解、支持、参与林下经济产业。要结合辖区的实际，充分进行项目调研、市场调研，选定适宜发展的项目，制定林下经济发展规划和措施，确立项目发展工作目标。要根据林下经济发展模式，认真筛选适合本地的项目，重点培育具有一定示范带头作用的龙头企业、基地和农民专业合作社。 （二）第二阶段为推广发展阶段（完成时间为20xx年）。主要工作是在试点的基础上进行规模化推广，力争在条件成熟区域的推广率达到80%以上，同时认真做好市场培育工作，尽量减少市场风险。 （三）第三阶段为提升发展阶段（完成时间为20xx年以前）。主要工作是健全各类专业组织，优化整合产业资源，形成林下经济发展合力，打造更具有市场竞争力的特色品牌，达到产品优良、市场稳定，真正把林下经济做大做强。 五、主要措施 （一）统筹安排，科学规划。根据《中国农村扶贫开发纲要（20xx—20xx）》及国家、省特色农产品区域布局规划等相关规划，深入调查，摸清适宜发展林下产业的林地类型、范围，认真做好林下经济发展规划，做到发展林下经济与林业产业发展、农业产业结构调整、扶贫开发、城乡统筹和新农村建设相结合，并根据当地农民的生产经营习惯，选择、推广适应林下经济发展的模式。 （二）创新模式，突出重点。各地要科学规划建设一批集中连片千亩以上的林下经济示范基地，要在现有林下经济发展规模较大、基础条件好、技术成熟、产品优良的企业或专业户中，培育一批起示范带头作用的龙头企业和大户，在技术和资金上给予重点扶持。以龙头企业为基础，利用企业的技术、资金、营销市场资源，实施"公司 基地 农户"联合经营模式，努力营造"企业带大户、大户带小户，千家万户共同参与"的发展格局。 （三）提升水平，打造品牌。根据林下经济发展条件、特色产品和市场需求，强化品牌建设，不断提升产品质量，积极打造一批具有xx县特色的品牌产品，加大对品牌和产品营销的宣传推介力度，不断拓展林下经济产品市场，推动林下经济规模化、产业化发展，形成种养加一体化、产供销一条龙的经营体系，提高市场竞争力。 （四）积极推动，强化服务。加强与有关科研、技术推广机构的合作，大力引进应用推广林下种养新技术、新品种、新模式，学习借鉴外地成功经验，系统整合人才技术资源，建立综合技术服务组织。广泛开展技术培训，充分利用远程教育网、电视、广播等多种形式，传授林下经济实用技术，培育农民技术骨干，带动千家万户发展林下经济。同时，邀请科技人才、专家、示范户深入农户进行技术培训，解决生产中的技术难题。 六、组织保障 （一）加强领导。成立由分管副县长任组长，县政府办、林业局、发改局、财政局、畜牧兽医水产局、粮食局、科技局、扶贫办、旅游局等部门为成员的全县林下经济发展工作领导小组。领导小组下设办公室，由林业局局长担任办公室主任，负责林下经济发展的组织协调、引导服务等工作。各乡镇要成立相应的组织机构，切实把发展林下经济作为促进经济发展、拓宽农民致富之路的一项重要工作抓紧抓好。 （二）明确职责。林业局负责牵头组织协调林下经济发展工作；发改局参与编制发展规划，支持项目建设；科技局、林业局、粮食局、畜牧兽医水产局要加强新技术、新品种、新模式推广应用及政策、信息、市场等方面的服务；扶贫办要将林下经济发展与产业扶贫开发相结合，加大政策扶持力度；旅游局要做好森林旅游的监督指导、服务协调等工作，加大对森林景观的宣传、森林旅游景点的建设力度；各责任单位要各司其职，通力协作，扎实推进林下经济工作。 （三）加大扶持。对农户销售自产的农产品和农民林业专业合作社销售本社成员生产的农产品，依法免征增值税。对农民林业专业合作社与本社成员签订的农产品、农资购销合同，依法免征印花税。对企事业单位从事种植、养殖和农林产品初加工所得，依法免征企业所得税。本篇文章来自。金融机构对具备发展潜力的林农、林业大户、林业专业合作社及龙头企业发展林下经济，在风险可控的前提下给予信贷扶持。稳步推行农户信用评估和林权抵押贷款相结合的免评估、可循环小额信用贷款，在贷款利率上给予适当优惠。 （四）优质服务。林业及相关部门要加大对林下经济发展的指导和协调力度，切实加强林下经济发展的宏观管理和公共服务，在林业规划设计、森林资产评估、林权流转、政策指导等方面为农民提供优质服务。 集团公司绩效考核方案范文 篇21绩效考核工作实施的过程主要包括考核计划、考核方式和考核结果的沟通反馈这几个方面，下面是钢琴老师绩效考核方案，仅供参考。 根据《吴江市教育局关于义务教育学校教职工绩效考核的指导意见》文件精神，制订思贤实验小学20xx年教师奖励性绩效考核方案。 一、绩效考核及经费分配对象 奖励性绩效考核对象为按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校在编在岗的工作人员。 二、绩效考核经费组成情况 在局下拨绩效总额框架内进行考核分配，具体经费组成情况为：行政津贴（副校长津贴系数不在内）、教师综合考核经费、8%的校长基金（用于教师加班等其他项目）、班主任津贴。另外骨干教师津贴由局直拨，不在上述绩效盘子内。 三、考核内容组成 （一）教师综合考核 1、师表及教育教学规范考核（权重20%）。考核教师遵守《中小学教师职业道德规范》及考核教师依法从教，严格执行课程计划和省“五严要求”，规范自身教育教学行为等情况。详见附件1。 2、教学工作考核（权重40%）。考核教师六认真工作质量，包括备课、上课、训练、质量、辅导等情况。详见附件2。 3、教科研工作考核（权重15%）。考核教师参与教育教学研究，促进专业发展等情况。详见附件3。 4、出勤工作考核（权重10%）。考核教师全学期出勤到岗情况，根据《吴江市义务教育学校绩效工资实施细则》有关精神和学校考勤制度规定进行考核。详见附件4。 5、教学成果奖励（权重15%）。考核教师在教育教学工作中取得的各类实绩，包括个人业务评优、学生竞赛辅导、科研成果评比发表等方面成绩。详见附件5。 （二）班级工作考核 考核班主任（包括班辅导）在班级管理、学生教育、团队建设、家校联系等方面履行职责的情况。详见附件 （三）其它考核 按规定占区下拨奖励性绩效总量的8%。主要用于发放教师完成正常工作以外的加班、代课、先进嘉奖、重大集体荣誉等项目费用。具体分别由相关职能科室统计并进行考核。此项考核如有余额则按绩效人数平均发放。 四、考核办法 1、所有考核项目均由相关职能科室制订考核细则，并组织实施进行考核。 2、教师绩效考核每学期进行一次，全年进行两次考核后根据市下达奖励总额进行核算兑现。班级工作考核分月考核和学期综合考核进行。 3、上述考核完成后如有多余金额则按绩效人数平均发放。 4、学校成立教师绩效考核领导小组和工作小组，负责考核细则的制订和实施；教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校职能科室或学校行政及上级有关部门反映。 5、教师绩效考核结果作为教师岗位聘任、职务晋升、培养培训、评优表彰等方面的重要依据。 本方案解释权属校长室，并从20xx年9月起实施。 附件： 1、教师师表及教育教学规范考核细则 2、教师有效教学评估办法 3、班级工作考核方案 4、班级工作月考情况表 5、教师教科研工作量化考核方案 6、教师教科研工作量化考核表 7、教师请假制度及考勤办法 8、教育教学成果奖励方案 集团公司绩效考核方案范文 篇22绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，企业的绩效考核涉及的方面是很多的，考核的对象也比较广，基本上企业的各级部门都要接受绩效考核和评估。在这里，我们主要是给大家讲解一下企业的销售部门是怎样进行绩效考核的。 1、考核目的： 企业对销售部门进行绩效考核主要是为了提高销售部门的业绩水平，同时提高员工的能力和素质。目前，很多企业在对销售部门进行考核的时候都采用的是KPI考核方法，这种考核方法可以调动员工的工作积极性。另外，通过绩效考核可以提高销售部门的.自身绩效水平，从而提升公司的整体绩效。 2、考核对象： 对销售部门的绩效考核主要针对的是销售部门的人员，在考核过程中，企业要充分发挥沟通在绩效管理中的作用，全面地对员工进行绩效考核，这样可以体现出考核的公正性，同时也有利于提高企业员工积极性，从而最终推动企业部门健康成长。 3、考核原则： 销售部门的绩效考核原则是以提高销售业绩会导向的，通过公正合理的绩效考核可以鼓励优秀的销售人员更加发奋图强，同时表现不突出的员工也会因此而受到激励，从而更加积极努力，这样可以帮助销售部门实现最终的销售目的。另外，在销售部门的考核过程中，还要遵循定量定型的考核原则，让考核更加公平。 4、考核维度： 对销售部门采取KPI的绩效考核方法，有利于实现部门的绩效目标，同时发挥出绩效管理的最大作用。KPI是一种直接衡量员工工作绩效的指标，它可以客观公正地对员工进行评价，从而肯定员工的价值。同时，它可以保证公司内部员工压力传递机制在个人层面的运转，帮助部门搭建一个很好的沟通平台，这样可以促进员工和团队的共同成长与发展。 5、考核用途： 绩效考核完成之后，企业要对表现优异的员工进行相应的奖励。一般来说，对销售部门员工进行的绩效奖励主要是奖金的发放，如果表现更加优异会有职务晋升的可能。另外，有的企业为了提高销售部门未来的业绩，也会以专业销售培训的方式来奖励员工，这些奖励方式都是很实在的。 以上是我们对企业销售部门绩效考核做的一个简单的方案策划，当然，这只是前期的工作，具体的实施与执行需要在绩效考核中体现出来。绩效考核是企业绩效管理中不可缺少的，也是非常重要的，企业在对各部门进行绩效考核的时候一定要从实际情况出发，制定合适的绩效考核方案。 集团公司绩效考核方案范文 篇23通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩，以提高员工素质、能力和工作热情，从而有效进行成本控制，特拟定此方案。 一、考核周期 以自然月为考核周期，考核时间为下月5日前。 二、主要考核指标 对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》(附件)。 三、考核结果使用 以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂工作人员绩效工资的发放依据。 1、绩效考核成绩在90分-100分者，按绩效工资的100%发放; 2、绩效考核成绩在75分-89分者，按绩效工资的80%发放; 3、绩效考核成绩在65分-79分者，按绩效工资的60%发放; 4、绩效考核成绩在65分以下，不发绩效工资; 四、绩效工资设定 岗位岗位工资绩效工资工资结构备注 班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+ 厨师1200元200元/月 帮厨1000元200元/月 本方案自20--年10月1日起执行。 集团公司绩效考核方案范文 篇24一、院办公室或组织会议部门应提前做好会议的准备工作。凡临时性会议未通知到科室或本人者，将追究院办公室或组织科室的责任，每漏通知一人扣罚会议组织科室负责人50元。 二、参会人员接到通知后应准时到会并签到，有特殊情况不能参加会议或中途需离开者，需提前向主持人或办公室主任请假。 三、会议设迟到席，凡在迟到席就坐者医院将处以50元的罚款。 四、凡上级部门通知召开的会议及医院例会（院周会、院务会、院长办公会），参会者应到无故未到者第一次罚款200元，再次违反者全院通报批评并由主管院长进行诫免谈话。 五、参会人员要保持会场安静，手机一律改为振动或关闭状态，有急事需接打电话者请到会场外接听。 六、会议设签到本，由组织科室做好记录保存备查，并负责对会议决议督导落实。 七、每次会议由牵头科室负责人在散会前对本次会议参会情况进行汇总，并报院长及会议主持人进行现场点评，奖罚兑现。 八、院内的三个正常例会（院周会、院务会、院长办公会）将不再通知，时间如有变动由院长办公室另行通知。 集团公司绩效考核方案范文 篇25**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。 一、案例分析 （一）**公司运作模式的特殊性 **公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。 （二）员工工资行业竞争力情况 **公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 （三）人力资源管理的重点目标 根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。 目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。 因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。 实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。 尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。 二、对**公司绩效考核方案设计的建议 （一）核心业务部门的绩效考核方案 从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。 1、实行年终奖励的必要性 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。 市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。 管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。 实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。 2、实行平时业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。 因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。 公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。 如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。 所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。 因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。 （二）公司其他部门的考核办法 采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。 平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。 根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。 因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。 如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。 （三）具体考核和奖励办法 由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。 员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数% （四）年终奖金发放办法 1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。 1.1医院品质等级的评价主体和评价方法： 由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。 1.2奖励标准如下： （1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。 （2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。 （3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。 1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下： 公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。 1.4市场部内部的年终奖金分配办法 市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。 1.5其他部门内部年终奖金分配办法 其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。 2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励 2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下： 奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%； 2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下： 在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%； 3.公司经营医院年终实现利润提成办法 根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。 3.1奖励标准如下： （1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%； （2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%； （3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%； （4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%； （5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%； （6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。 3.2该利润在公司部门间分配办法 3.3该利润公司各部门内部分配办法 如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。 4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法 该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。 如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。 （五）绩效考核主体 由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。 整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。 （六）绩效考核载体 绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。 集团公司绩效考核方案范文 篇26为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售激励制度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围，特制定本草案。 一、薪酬体系： 1、薪酬组成结构： 1.1基本工资+补贴+销售奖金； 1.2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴； 1.3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理；企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。 2、基本工资标准： 一级置业顾问：800元/月 二级置业顾问：650元/月 三级置业顾问：500元/月 四级置业顾问：400元/月 实习置业顾问：350元/月 3、补贴组成及标准： 生活补贴：100元/月 医疗保险补贴：20元/月 养老保险及其他：100元/月 交通补贴：130元/月 异地工作补贴：130元/月 二、销售奖金组成及标准 销售人员奖金的计算： 销售人员奖金实发额＝个人奖金应发总额x业绩提成比例 1.个人奖金应发总额＝销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖 （1）销售数量奖 销售人员超额完成个人任务指标的，按100元/m支付奖金，超额指标达到50％以上的部分，按120元/m’支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价1％发放奖金。 （2）销售价格奖 销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50％计提奖金。 （3）提前收款奖 销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按5元/m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加1.5元/m。 2、业绩提成标准 ①完成本部门计划销售任务100％以上的，按个人奖金应发总额的110％支付。 ②完成本部门计划销售面积任务的90％以上不到100％的，按个人奖金应发总额的100％支付。 ③完成本部门计划销售面积任务的70％以上不到90％的，按个人奖金应发总额的80％支付。 ④完成本部门计划销售面积任务不足70％的，按个人奖金应发总额的60％支付。 三、关于进级标准 1.升降级标准： 1.1置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问，工作满一个月后可转为四级置业顾问，工作满三个月（不含实习期），可参加三级置业顾问评定；工作满六个月（不含实习期），可参加二级置业顾问评定；工作满八个月（不含实习期），可参加一级置业顾问评定。 实习置业顾问 工作满一月 四级置业顾问 工作满三月 三级置业顾问 工作满六月 二级置业顾问 工作满八月 一级置业顾问 四、属于下列情况之一的，将扣发其所在项目个人奖金。 1、被公司辞退的员工。 2、在该项目销售结束前离职的员工。 3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。 4、在工作中有严重过失，过公司造成一定的不良影响的员工。 四、员工薪酬管理细节参照公司员工手册。 五、本草案执行时间从公司修订之日起开始。 集团公司绩效考核方案范文 篇27一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。 2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 1) 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。 2) 其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。 3) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。 3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 四、考核分值 1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。 2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%. 3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。 五、考核方式及操作步骤 1、 被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%. 2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。 3、 如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。 六、分值计算： 未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为，×部门系数＝计算考核奖金的分数。 集团公司绩效考核方案范文 篇28在开展生产工作的同时，生技室安全工作没有放松，始终秉承生产，安全两手抓，两手都要硬的原则。按时按质完成班组的各项安全日常工作，如周安全会，工作票的统计，各种安全总结等，积极进行春季、秋冬季安全大检查和各项安全专项检查，并结合日常安全性评价，积极响应我局开展安全性评价工作的指示，积极开展安全性评价工作，进一步巩固了我们生技室的安全基矗 回顾上半年工作中生技室安全工作，是取得了一些成绩，但也出现了一些问题： 1:在春季安全大检查和安全性评价工作中，生技室积极参加局和车间的各项安全活动，但安全管理书面记录不够规范，不够全面、未能真实地反映班组安全活动开展情况等现象。在车间领导、安全员对班组安全活动的关怀和指导下，我们生技室的安全活动开展、安全记录逐步规范化，并对以前的.安全管理工作进行了系统的整改和加大了班组安全管理的力度。 2:生技室在今年的工作中，相关人员到达现场指导的时间不是很多，由于工作原因，有时一天可能会到几个施工现场或到局相关部门协调工作,所以不能对每一个工程进行全场监督、指导。通过全室工作人员认真分析、讨论，今后若在现场发现问题如不能亲自监督 整改的，在离开之前一定要对工作人员交代清楚，并做好记录，当天工作结束后再次询问班组长，问题是否解决?做到心中有数。根据以往所发生的事故，从分析下来，主要的不是技术问题，而是每一个施工人员的责任心，如果在施工中发现一项问题就能即时进行更正，则可能避免发生安全事故。 第三：基础管理工作： 管理的目标就是要通过一些制度和手段，使职工发挥优点，减少缺点，管理上做了以下一些工作： 1：特别强调工作中的有章可询，比如，我们工作票的签发每一项都参照工作票管理制度。到现场去参加班组的工作时也特别强调工作票的执行。 2：充分发挥生技室职工的相互监督提醒作用，利用“五个一”活动这样一个载体，到达安全工作的目的。 3：加大班组基础建设的力度，在工作很繁忙的前提下，我们各负其责，使生技室的基础建设纳入了日常工作，防止了年终突击搞班组建设的窘境。 4：培训工作要加强，充分领悟局关于建立学习型组织的精神。 第四：总结： 今后的工作中，生技室将进一步深化管理的系统化、规范化，要彻底改变过去的不足，掌握控制的发展趋势，提高生技室管理水平。此外，我们还将严格遵循电力生产的安全法则，在今后的工作中继续坚持“安全第一、预防为主”的方针，对每天每项工作做好危险点分析及控制措施，夯实安全基础，强化管理，出色完成各项生产任务 集团公司绩效考核方案范文 篇29第一条考核目的 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。 第二条考核范围 本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。 第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导; 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则; 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。 第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。 第五条考核形式 各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。 第六条考核办法 考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。 第七条考核内容 1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 第八条专项考核 1、试用期考核 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用; 对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期; 2、后进员工考核 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核 对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。 4、调任考核 因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。 第九条考核程序 1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。 2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。 3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。 4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。 5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。 6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。 第十条考核结果 1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中: ①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%; ②90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%; ③80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%; ④60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%; ⑤50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。 2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。 集团公司绩效考核方案范文 篇30一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占70％50％40％ 潜力考核约占15％30％30％ 态度考核约占15％20％30％ 员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下 2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充推荐： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况 3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下： ①特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③中等员工：岗位津贴不作调整. ④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为20xx年1月10日。 集团公司绩效考核方案范文 篇311、组织各临床学科参照国内外本学科进展及我省“三甲”医院制定的常见疾病的诊疗指南，制定我院常见疾病的诊疗指南，全面启动以诊疗指南为指导的规范化医疗活动。 2、严格执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行各级各类人员岗位职责，严格执行各种诊疗护理技术操作规程常规。 3、重点对以下关键性制度的执行进行监督检查。 4、医技科室要建立标本签收、查对、质量随访、报告双签字及疑难典型病例讨论制度。逐步建立影像、病理、药剂与临床联合讨论制度。 5、健全医院感染管理制度和传染病管理，疫情登记报告制度，严格执行消毒隔离制度和无菌操作规程。 6、特别警惕重点医疗场所、重点环节、重点病人群体的医疗安全规范，要采取督导检查、落实制度等多种方式保障重点场所，重点环节和重点病人群医疗质量安全。抓好急诊、手术、医技与病历质量的提高四个重要环节。 7、资产、后勤保障部门切实保证医疗物资特别是急救物品的供应及保障工作。 |
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